疫情常态化下的增长方法论

　　春节以后，疫情对营销的影响有正向也有负向。正向的像白酒、啤酒的头部企业都在增长，乳制品行业增长很快，电动车都卖断货了。负向的影响可能就更多了。

　　从3 月疫情暴发以后，我们就在研究怎样在疫情下做营销，指导的企业也获得了出乎意料的高增长。我们总结出一套疫情下的营销体系：新理念、新组织、新机会、新战法。

　　新理念

　　最初大家都认为疫情是一个非常态，缓一缓、等一等就过去了。3 月开始，我们发现疫情可能是一个长期的非常态。所以我们的第一个理念就是，非常态就是常态。不要等和靠，营销工作要在适应疫情环境下展开。

　　非常态是短暂的，常态是长期的。所以我们要把它当成一个长期的事情来对待。全国性疫情看来是此起彼伏的，所以树立正确的理念非常重要。

　　新组织

　　有一个朋友曾在一个500 人的社群里做调查，其中一半以上的人处于“居家躺平”或“公司躺平”状态。我认为这不正常，不对。

　　1. 我们的组织体系要发生改变。

　　原来我们每个营销人都有自己的片区，叫“防区”，扎根“防区”做营销工作。疫情来了，有些地方是静态管理，但其他地方还是正常状态。这个时候，我们就要从“阵地战”转向“运动战”。把这个“防区”的人员调到另外的“防区”。

　　人员的“防区”、岗位全部打乱，跨县调动、跨省调动、跨大区调动，人员随时要处于调动状态，我们叫新组织。用现在互联网的话来说，也叫 “敏捷组织”，就是快速应变的组织，而不是固定的人员、固定的“防区”、固定的岗位。

　　但是有两个前提：第一，要遵守防疫规则，不能违规；第二，要研究不同区域的防疫措施。疫情发生后，不同区域的差异很大。有的是看到苗头还没有任何症状就静态管理，有的是政府管理比较有秩序，非常从容。

　　因此，研究不同区域的管理措施对人员的调动非常有用。在这两个前提下进行的人员调动不是在静态管理后再调动，疫情的发生、封控和解封都是有信号的，而且是公开信号，要精准预判，快速调动人员。有时差一两天就不一样。

　　2. 组织方式发生了变化。

　　打“运动战”的市场一定是有机会的市场，一定是打“进攻战”“歼灭战”。别人躺平你要进攻。遇到市场机会或者是薄弱市场，一定要快速 “歼灭”。

　　人员快速集中调动以后，当地的人员密度是平时的数倍以上，使得当地的销售状态实现“跳级”，甚至可能从一年级直接升到三年级、四年级。这样就在局部市场能够实现大的突破，达到增长一两倍的效果。这是过去做不到的。

　　过去人员在固定的市场里面被摊薄，比如1 个人管1 个县或者10 个县，现在可能是10 个人打1 个县。过去人员集中是很难的，疫情恰恰给了我们一个集中兵力打“运动战”的方法。

　　有的人问我是不是应该打“游击战”？不对，一定是“运动战”。“游击战”兵力是分散的，“运动战”就是要集中兵力使一些有机会的市场、薄弱性的市场得到快速提升。这就是我们所说的新组织。

　　3. 新组织给管理带来了很大挑战。

　　一是人员快速调动没有先兆，我们不知道机会市场在哪里，也不知道封控在哪里，这就要求所有的人员不能过度集中，一定要分散，至少要分散到五六个区域，不能被一网打尽。要开的月度会议尽可能转到线上，不再开线下的集中会议，这是一个很重要的管理措施。

　　二是无论人员原来的区域在哪里，全部打乱了，都是临时区域。你可能这个星期在这个区域，下个星期就调到另外一个省的区域了。区域打乱、岗位打乱，人员集中以后原来的岗位就消失了，新的岗位和原来的岗位不一定会迅速重叠或一致。

　　三是考核。我们过去有销量考核、过程考核。现在销量考核就没有了，只有过程考核。但一定要考核，哪怕是只干一个星期，否则对人员的约束力不够。

　　这种新组织——敏捷组织，我认为未来非常有用。它既能够分散防守，也能够集中攻坚。在这个状态下锻炼出来的组织体系是非常有战斗力的。

　　我们在帮企业做试点时，用了一个月的时间来调整这种组织，很快就找到了规律。现在每个人都不知道下一步会到哪里，但是都知道到哪里都有任务，时刻做好了准备。有先遣队的，也有攻坚战的、收尾的，节奏掌握得非常好。

　　新机会

　　疫情确实给我们带来了很多困难，但是我做营销以来一直坚持一个理念，就是“看见困难，解决不了困难；看见问题，解决不了问题；抓住机会，才能解决问题”。疫情对销售有很大的影响，大多数人是从负面来阐述的，很少有人从正面来阐述，也就是从机会的角度来阐述。

　　为什么说打“运动战”能够攻下市场呢？因为平时是攻不下来的，哪怕有同样的力量也很困难。但是当机会到来的时候，我们就有可能攻下来。有这样几个原因：

　　第一，所有人的问题就是我们的机会。

　　从抓住机会的角度来解决问题，机会就成为工作的助力。在问题面前大多数人是消极状态。这种消极状态很正常。有人说，疫情下80% 的人躺平了，20% 的人就有了机会。

　　第二，疫情打乱了节奏。

　　大多数人不能适应新节奏，更不能掌握新节奏，但节奏所带来的机会是一闪即逝的。2020 年春节后的疫情我也在指导企业，我们基本上每天讨论今天有什么机会、今天干什么事情。刚开始只要把货送到终端，就是抓住机会。所有人都可以送货，而不只是等送货员，这就是创造机会。

　　疫情在封控和解封时有两个机会点：一是在封控前大家都会有所囤货。在封控的信号发生之前大致是有感觉的，一般来说从封控信息发出到真正的封控大概是12 个小时，这12 个小时完全可以补货。二是封控解除的时候也是一次集中补货的机会。这样就使得我们的节奏被迅速打乱，那么这时候给我们的机会点就是在12 小时之内，能不能迅速做出反应。

　　另外，物流也会被打乱。物流被打乱以后，我们的仓库是不是有安全库存？这个安全库存与过去常态化的安全库存是不一样的。比如，由于疫情原因，我们现在有可能需要从总部发货，直接绕过经销商、仓库，这就是应变。就这些机会而言，大多数人遇到困难采取的措施就是躺平，这是人的本能。

　　我认为一个高手的专业反应是，当一个问题发生的时候，他一定能够迅速用专业来进行思考，专业的思考就是“给我们的机会是什么”。所以，我们称“疫情要抓两头”，每天看当地发布的疫情动态，然后抓间隔期，干完了迅速转移阵地。

　　第三，需求不会消失，但是消费场景会迁移。

　　比如，我原来到餐厅喝酒，现在在家里喝酒，或者说在静态管理的小区里面喝酒。这个时候消费场景就变了，购买的形态也发生了变化。喝啤酒一定不是一瓶一瓶地买，也可能不是一件一件地买，一定是大批量购买。最近一个企业就推出了一个大容量的套餐，因为购买的频率低了，但量大了。

　　再比如，统一在上海做了一个防疫套餐，有方便面、自热火锅、饮料等，这种防疫套餐就是消费场景发生了转移。当消费场景发生转移的时候，销售方法就变了，和原来KA 店的销售方法完全不一样了。

　　第四，疫情期间大单品的价值出来了。

　　因为人们的选择变简单了，要快速决策，这个时候最适合大单品的推广。最近很多企业大单品的销量迅速扩大，大单品的爆红也给这些企业提供了机会，这时一个大单品能解决一堆小产品的问题。

　　如果有了机会思维，从机会的角度去思考，这个事情是非常好做的。因为过去压货其实也有点疲软了，终端有很大的免疫力，而这时压货的难度变得相对轻松。此时加大安全库存，是很多企业没有意识到的。谁打第一枪，谁沾光！通过这种方式，一些企业实现了一两倍的增长。

　　所以，在组织之外，我们强调的就是机会。当然，没有组织也抓不住机会。

　　新战法

　　当前大多数快消品品类是深度分销模式，但这种模式现在遇到困难了，特别是实施静态管理的地方，B （经销商）与b（零售商）的线下联系中断了。然而，我们的营销不能断， 2019 年我们提出来的bC 一体化最近在很多企业就用到了。

　　过去不用bC 一体化是因为线下还走得通，但当线下走不通的时候我们就会发现，无论怎么实施静态管理，有两条线是没有断的：一是厂家或经销商与终端的微信没有断，这种交流是很高频的；二是终端和消费者之间的微信关系是没有断的。

　　bC 一体化，就是厂家能够把b 端和C 端关联起来，这种模式在疫情常态化下就产生作用了。

　　例如可口可乐在郑州与京东和丹尼斯（河南一个比较大的连锁店）合作，顾客在京东和丹尼斯的平台上下单，由厂家来做无接触配送，这就是典型的bC 一体化。

　　统一在上海也是这样，只要做团购达到一定的销售额，厂家就可以配送。因为统一也是保供的，只要保供，配送就不是问题。配送不是问题，bC 一体化就不会因为门店的关门而无法进行交易和交付。

　　所以，如果说2020 年推进了渠道的数字化，那么这一次疫情我认为是推进了线下的数字化，典型的就是 bC 一体化。例如最近在河南卖得比较火的泰山原浆，也是bC 一体化运作。厂家与门店合作，采取无接触配送，客户只要在小程序下单，门店和厂家结合起来做线上订单，然后进行无接触配送。

　　结语新

　　理念是纲，有了纲，新组织、新机会、新战法就不是问题。

　　非常态就是常态。这个观点是社区营销专家陈海超提出来的。

　　新组织，这是一个关键。因为没有组织力，个人无法解决疫情面对的问题。一旦我们发现打“运动战”的敏捷组织，就会发现它确实非常高效。

　　所以疫情结束以后，我还会建议企业坚持敏捷组织，因为敏捷组织的体系不仅在疫情下有效，也是最高效的一种组织形式，可以随机应变。它类似于变形金刚，只要把模块重新搭配，就形成了新的组合。

　　敏捷组织的要点有三个：一是快速集结，二是坚持打“运动战”，三是坚持打“进攻战”。敏捷组织一定要打“进攻战”，销量的增长不是防守得来的，而是进攻得来的。

　　新机会，来自思维方式的变革。只要从机会角度去思考，就一定能找到很多机会。我坚信美国未来学家奈斯比特的一句话：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”

　　机会就像暴风雨中那扇没有关上的窗户，你不知道它什么时候被打开，也不知道它什么时候被关上。但是你只要保持这种对一线的关注和机会导向的思维，就一定能找到无数的机会。新战法，我建议做bC 一体化。

　　哪怕是在最困难的时候，bC 一体化也能够把b 端和C 端串联起来。

　　新理念、新组织、新机会、新战法，最终要达到的就是新目标。新目标是什么呢？销量也许会下降，但是疫情结束的时候，我们的行业排名、行业地位一定要上升，而且还要大幅上升。

　　对小企业来说，也许销量很重要，但只要过了该阶段，在行业的地位和在区域的销量排名才是最重要的，这是我们的新目标。（刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授）