戴和根 精细化管理是中国化学的核心竞争力

　　《英才》：波罗的海项目这笔千亿大单签订至今已经4 年，期间经历了疫情反复，国际局势动荡等诸多挑战。请问中国化学是如何应对、解决这些困难的？

　　戴和根：项目签订以后，可以说困难不断。比如人员难以到位、物资运输遇阻等。但时至今日，各方对项目的进度非常满意，因为我们已经完成超过50%。邻近的规模差不多的一个项目，进度却是几乎停滞。实现这样的成绩，主要得益于中国化学常年深耕海外市场形成的品牌影响力以及近年来中国化学持续推行的精细化管理。

　　中国化学作为最早走出去的央企，在海外市场赢得了越来越多的信任，积累了品牌影响力。但同时，随着项目越来越多，规模越做越大，如果管理做不好，那很有可能亏空越来越多，安全事故越来越多。因此精细化管理是我们中国化学的软实力，是核心竞争力。

　　真正的世界500 强，应该具备一流的技术、一流的服务、一流的产品，而一流的管理是这些目标实现的途径。一流的管理也就是精细化管理。

　　《英才》：中国化学的品牌影响力在“一带一路”广受认可，您认为塑造品牌的核心路径究竟是什么？

　　戴和根：品牌的形成不容易，它需要长期积累、努力。品牌的表面往往是企业的文化标识，而更为重要的是全员要有一个“争创世界一流”的意识。这里包含了产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。宣传是生产力、接待也是生产力。它关乎着企业品牌的知名度和美誉度，更考验着你是否具备客户思维，销售思维。

　　《英才》：“大”与“强”是企业发展过程中，必须平衡的辩证常量。对此您如何理解？中国化学又将如何“做大做强”？

　　戴和根：中国化学提出“高质量进入世界500 强”，高质量的背后不只是营收规模，更应关注总资产回报率、净资产收益率等财务指标，否则就成了世界500 大。强不强不能只自己说了算，更应在全球范围内得到普遍的认可。除此之外，一个企业的国际化率也尤为重要。如果海外营收连20% 都没有超过，那显然是不达标的。

　　《英才》：在多元化的过程中，混合所有制改革和资本运作扮演怎样的角色？

　　戴和根：如果想要快速进入一个领域，占领市场，通常都要通过并购的手段，通过混合所有制改革，将人才、技术、管理这些要素进行整合。中国化学的混改都是围绕着企业发展战略，进行产业链上下游的扩展。再通过员工持股等方式， 激发内在动力， 实现高质量发展。2021 年， 华陆公司成功引入万华化学投资，形成中国化学、万华化学、员工持股平台的三元股权结构，其中万华持股30%，员工持股19%。强强联合下，华陆已经连续两年实现15% 以上的投资回报率。

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