中国信科肖波打造信息通信领域财务管理“新标杆”

　　文| 史伟扬

　　近年来，随着中国经济逐渐由高速增长阶段步入高质量发展阶段，央企作为国民经济发展的“顶梁柱”和“压舱石”，不再仅仅专注于经济效益的追逐，而是致力于质量、创新、责任与可持续发展的全面提升。其中，财务管理作为高质量发展的重要抓手，受到各大央企的重视。

　　2022 年3 月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，以深入开展对标世界一流财务管理提升行动，赋能企业高质量发展。为此，央企立足发展实际、破解突出难点难题、筑牢安全发展理念，在着力推动建设世界一流企业生动实践中加快创建世界一流财务管理体系。中国信科便是其中的典型代表。

　　中国信息通信科技集团有限公司由原武汉邮电科学研究院（烽火科技集团）和原电信科学技术研究院（大唐电信集团）于2018 年7 月联合重组而成，旗下拥有6 家上市公司和多家非上市公司，分支机构遍布全国31 个省市自治区和海外30 多个国家，业务覆盖全球100 多个国家和地区，现已成为国际知名的信息通信产品和综合解决方案提供商。

　　2020 年11 月，肖波从其他央企总会计师轮岗调任到中国信科集团总会计师。作为财务条线的“空降兵”，如何更好地融合两大体系，如何将不同背景的子公司形成合力，拧成一股绳，实现1+1>2 的效果，成为肖波上任以来需要直面的考验。履职两年以来，中国信科的财务管理体系取得一系列丰硕成果，肖波也因此在中国会计报举办的2022 年度“数豆中国”评选活动中荣获“2022 年度影响力财会人物”称号。

　　在充满不确定性的内外部环境下，中国信科如何管好自家“钱袋子”，助推企业高质量发展？为此，《英才》记者专访了中国信科集团党委委员、总会计师肖波，听他讲述一流财务管理体系的信科实践。

　　顶层设计，绘制蓝图

　　重组以来，中国信科以打造国家信息通信战略科技力量为目标，始终将科技创新“置顶”，全球化配置科技创新资源，目前已形成“有线+ 无线”“系统+ 芯片”“网信安全+ 特种通信”“国际标准+ 产业化”等四大融合创新优势。

　　为了有效发挥财务管理在战略实施、价值创造、运营支撑、风险管控中的作用，构建服务于集团化经营、产业转型升级和创新发展的模式，打造适应子企业股权多元化特征的集团财务治理体系，在肖波的推动和带领下，公司专门制定了《财务治理能力体系建设纲要》。以建设世界一流财务管理体系为主线，纲要提出“加强资源整合、深化体系融合、创新管理模式、提升风控水平”的总体规划，加快构建科学、规范、有效的集团化财务治理体系，助推企业高质量发展。

　　在肖波看来，推动规划落地见效需要以“五项能力”为抓手，即：建设一支与集团战略相匹配的较高素质专业化队伍，形成骨干人才实时派出能力；统一工作标准，推进财务和业务深度融合，形成运营数据集成能力；推进管理会计体系建设，创新管理工具应用，提升决策支撑能力；建立管控和服务相结合的财务运行机制，形成管理体系可扩展能力；加强风险导向的财务内控机制建设，形成风险管理和重大风险预警能力。“五项能力”紧密耦合，缺一不可。

　　循序渐进，多向发力

　　建设世界一流财务管理体系，需要多向发力。中国信科集团在资本运作、全面预算管理、成本管理、财务数智化体系建设、人才培养等方面真抓实干，循序渐进。

　　中国信科提出了产品经营和资本经营双轮驱动的发展模式，以产品经营为核心，打造产品经营、资本经营，资金经营和资产经营四大平台体系，围绕主业及产业链、供应链关键环节实施主业拓展和强链补链，深化产融结合、优化资源配置，为产业结构调整转型升级和抢占国际技术制高点提供了有力支撑。

　　全面预算管理是企业价值管理的重要抓手。中国信科建立了以增量绩效管理理念为牵引、以价值创造为引领的开放式预核算管理方法，构建了具有信科特色的全面预算管理体系，实现了“战略—预算—绩效”的闭环管理，从根本上增强了企业价值创造能力和集团管控能力。

　　成本竞争力是企业市场竞争力关键因素之一，信科集团提出了“成本文化工程”建设专项行动，以工程建设的方法来塑造并推动成本文化扎实落地，通过成本理念、决策、实施、评价、考核“五位一体”的模式，推动集团成本竞争力持续提升。

　　司库管理也是建设一流财务管理体系的重要一环。2022年9 月，中国信科携手金蝶启动司库建设项目。肖波介绍说：“截至目前，集团已经完成一期项目目标，实现了境内资金账户可视化；同时，通过司库系统可有效展示境内账户余额流水、分布排名等情况，实现银行账户开立、变更、销户的全生命周期管理，并通过前期流程搜集与配置，构建了可供各级单位使用的账户开变销流程，并在二级单位实现流程统一。”

　　目前，中国信科集团内的部分单位通过先行先试，已经实现针对部分业务类型的自动支付、自动生成凭证、远程办公、多平台办公等数字化、智能化应用场景，也有单位在财务共享方面做了许多尝试，取得了较好的效果。“在现有网络基础上，我们力争做到消除财务数据孤岛，实现全集团‘一个库、一朵云’。按照我们的规划，未来财务共享中心在经过数据的积累和沉淀后，会具备高效、全面的数据集成能力，多维度、智能化的数据分析能力，以及快速、精准的风险预警能力，经营决策将由经验主导向数据和模型驱动转变。”肖波表示。

　　人才队伍是建设世界一流财务管理体系的核心力量。信科集团建立了财务干部轮岗、委派制度和学习交流机制。2021 年以来，被委派单位共14 户，占集团所有二级单位的63.63%。此外，集团持续开展财务后备骨干人才建设工作，建立集团财务后备人才库，财务负责人后备人才按经营企业户数的1 ～ 1.5 倍储备，财务部门负责人后备人才按岗位数量的1.5 ～ 2 倍储备。通过体制性的长效机制安排，保证了后备干部队伍素质优良、数量充足、结构合理。

　　近年来，面对风高浪急的国际环境，中国信科不忘初心，为我国信息通信行业的产业链韧性和竞争力持续注入强劲动力；整个财务管理团队也在肖波总会计师的带领下，不断创新和实践，为集团早日建成世界一流财务管理体系奋楫争先、笃行不怠。

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