年年难过年年过

　　文| 刘春雄

　　明年更难，是一个经济学问题，更是一个社会学问题。作为经济学问题，经济起伏有周期，应对时要找准经济因果关系；作为社会学问题，明年更难是常态，有必然性，与经济变化无关。无论经济好坏，明年都更难。

　　假设有三个企业家，第一个今年企业经营失败，第二个创业成功，第三个在苦苦挣扎。那么，这三个企业家怎么评价今年的大环境？第一个已经丧失了话语权，说什么都不重要了。我见过不少失败者的反思，很少真正反思到点子上的。即使反思正确，又有多少人愿意听？第二个创业成功的会说今年是个创业的好年份，到处都是机会。创业过程中同样会遇到问题，但成功后，问题就不再是问题，而是考验，是历练，苦也是甜的。第三个在苦苦挣扎的说今年很难，明年会更难。今年在死亡边缘，明年可能就死翘翘了。企业经营符合正态分布，少数人创业成功，少数人经营失败，多数人在困难中前行。

　　今年难不难？主要看经营结果。很少有人承认，大环境很好，经营不好是因为自己太无能。都说内因是主要决定因素，但经营结果不佳时，找大环境甩锅才符合人性。往前看，很难，今年难，明年更难；往后看，年年难过年年过，关关都是考验，回忆都是幸福。什么是幸存者偏见？这就是。因为拥有话语权的都是商业竞争中的幸存者。

　　明年更难，是肯定的

　　每年都有几千名考生进入清华、北大，他们都是各地的高考状元。高中时代，每次考试第一或第二是常态，因为他们本身就是各地的状元。状元的学习状态，刻苦的有，更多人是有天分。但是，他们进入清华、北大后，马上就分出高低了。虽然都是高考状元，但一个学校的分数照样符合正态分布。一个状元考试垫底，在清华、北大很正常。学生还是那些学生，只能说清华、北大的竞争环境与他们在高中时的竞争环境不一样了。竞争环境中有一个重要的因素，就是竞争对手。市场是优胜劣汰，每年都有企业经营失败，留下来的是竞争能力更强的对手。新创业成功的也是能力更强的。从竞争对手的角度讲，明年更难，那是肯定的，毋庸置疑。不是考卷更难了，而是学渣被淘汰了，录取分数线提高了。

　　行业地位是判断标准

　　某企业5 年前销售额1 亿元，现在销售额3 亿元。我在很多培训场合就这个企业的现状问过两个问题：

　　问题1：该企业增长速度快不快？

　　问题2：这家企业离死亡更远了，还是更近了？

　　第一个问题，通过计算复合增长率，大家说增长很快。第二个问题，其实是一个思维提示。经过提示，大家说“离死亡更近了”。那么，为什么一个快速发展的企业离死亡更近了呢？因为某个竞争对手在5 年时间内销售额从1 亿元增长到100 亿元了。这个行业未来是寡头状态，没有进入前几名都会被收购或淘汰。

　　市场越来越难仅与单一因素有关，这是行业成长的规律。一个行业成长初期可能有成千上万家企业，虽然规模不大，但都活得挺好。活得挺好的原因，就是盈亏平衡点特别低。竞争变得激烈，就是有人开始提高盈亏平衡点。

　　广东原来有太多的做微波炉的企业，规模都不大。格兰仕原来是一个做鸡毛掸子的企业，但它一进入微波炉行业就把盈亏平衡点提高，说白了就是降价，然后就死了一批企业。到后来，中国只剩两家做微波炉的企业，一家是美的，因为多元化，微波炉活下来了；另一家是格兰仕，做成了世界老大。我在讲课时说过这样一个现象：一家企业的战略是成为世界前三名，他们也真的做到了，但最后却死亡了。因为他们做的是微波炉行业。这个行业只有两家企业。格兰仕活下来是因为不断抬高盈亏平衡点，美的微波炉活下来是因为家电全品类补贴微波炉。

　　一个行业的成长过程中，可能只有10% 的企业活到最后，有的只有1% 的企业活下来，甚至有的只有0.1%的企业活下来。比如，中国曾经每个县有一家或多家啤酒厂，现在却基本被行业前3 名收购。啤酒行业的成活率不到1%。这个时候你说困难，到底是市场越来越难还是竞争对手越来越强大？

　　我给大家一个判断标准：只要你的行业地位下降了，那么说明一定有人超过你了。这时就不要说市场难，因为对手并不难。如果行业终局是寡头状态，不要看销量，要看行业地位。行业地位下滑了，销量增长并无意义。我写过一本书《让增长改变命运》，讲的就是这个道理。企业的增长目标，一定是在终局有自己的一席之地。

　　马云曾经说，阿里拿着望远镜也找不到对手，但是拼多多创业成功的那年，就是阿里艰难年月的开始。拼多多的容易和阿里的艰难其实是同一年。难与不难，一定要有比较对象。

　　我曾经问过一些人：什么时候做生意比较容易？每个人回答的时间点不一样，有的是3 年，有的是5 年，有的是8 年，有的是10 年或20 年，好像没有规律。后来我又问了第二个问题：你们什么时候创业的？有人说3 年前，有人说5 年前，有人说8 年前，有人说10 年前或20 年前。于是我发现了规律，他们口中的容易年代，都是他们创业成功的那个时候。

　　因果关系，很容易变成果因关系。因为大环境不好，所以经营困难，这是因果关系。因为经营困难，要找借口，大环境不好就成为借口，这是果因关系。大环境是复杂的，每年都有企业消亡，也有创业成功的。既有“大而不能倒”的企业消失，也有弱小的企业在生长。同样的环境，机会与问题同在。互联网时代来了，有人视为创业的机会，有人视为扰乱价格体系的危机。两者是一回事。我特别欣赏未来学家奈斯比特的一句名言：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。

　　企业的两种状态

　　企业经营有两种状态，即爬坡与过坎。爬坡是在熟悉的经营状态下前进。但爬坡也是有难度的，45 度的坡与15 度的坡明显不同。在爬坡状态，企业害怕的是落后。你虽然在前进，障碍物也不多，增长也不错，但别人比你速度快，相比较而言，你就落后了。行业高增长时，大环境比较好的时候，往往就是这种状态，也是比较迷惑人的状态。三年五年的感觉不错，但回头一看，别人已把自己远远甩在后边。这种状态的落后，往往毫无感觉，但后果极其可怕。另一种状态是过坎，告别熟悉的经营状态，进入新的经营状态。坎下面是深沟，掉进去就爬不出来。这种状态，通常意味着转型、换挡、升级或行业革命。相比爬坡，过坎难度更大。坎有多宽，沟有多深，只有跨过去才知道。爬坡与过坎，其实都很难，但感觉可能有所不同。

　　同样是明年，站位不同，感觉也不同。如同打牌，摸牌（取牌）、打牌和复牌，感觉不同。今年看明年，如同取牌。既有对一把好牌的期待，也有对一把烂牌的恐惧。明年看明年，如同打牌。牌已在手，但对手不明，即使是一把好牌也忐忑。5 年后再看明年，如同复牌。大家都是明牌，既有对机会丧失的后悔，也有对烂牌翻盘的喜悦。

　　中国企业需要补三堂课

　　前面聊的都很虚，讲的是竞争演变的社会学问题，对解决具体难题基本没用，但对理解竞争的焦虑有用。治未病与治病的逻辑不同。治未病是预防性的，治病是问题逻辑。对于大环境的认知，这是社会学问题，但当问题发生时，则成为经济学问题、营销学问题、战略问题等。要理解现在中国的问题，必须了解中国的现状，既从社会学角度，也从经济学角度。中国的现状是，经过40 多年的发展，中国市场、中国消费者成熟了。这是一个非常特别的思维路径。因为一旦遇到问题、困难，很多人习惯从负向清单中找原因，比如消费降级，比如国际环境恶化等。与成熟相对应的是不成熟。不成熟的市场有两个特征：一是消费增量，一直增加到“过量消费”；二是在大众消费领域追求品牌消费，直到对知名品牌习以为常。

　　于是，新的经营环境中，出现下面两个特征就很正常：第一，进入缩量时代。缩量不是因为收入下降，而是过量消费的回调。比如过去自虐式的过量饮酒。中国人现在的一些常见疾病，就是过量消费的结果。其实，缩量时代自2013 年就已经开始，现在可能要触底了。第二，大众品牌开始去魅化。大众对品牌的态度发生了变化，开始平视大众知名品牌。于是，出现了自有品牌现象，未来将出现泛硬折扣现象。

　　面对中国消费者的成熟，面对中国市场的饱和，中国企业要补工业革命的三堂大课。

　　一是供应链革命的大课。自有品牌、硬折扣、平台型经销商、BC 类零售商的连锁化，这是供应链革命的大课。我的判断是：互联网革命已经进入尾声，供应链革命的大幕已经拉开。供应链革命产生的一个后果就是商业集中度全面提高，包括厂家、经销商和零售商的集中度全面提高，生存门槛更高。什么是商业集中度提高？就是中小型企业批量死亡，只剩下几个巨头。这种现象，过去已经发生在各行业。但这次的供应链革命，将发生在经销商和零售商领域。所以，明年更难，确实是今后10 年的常态化现象。

　　二是高端化。大众消费领域，知名品牌已经习以为常，但高端化还在路上。这是高质量增长的开端。高端化会弥补缩量时代销量下滑对销售额的影响。

　　三是品牌出海。品牌出海不同于过去的产品出口，这次是营销出海。用营销大师科特勒的话讲，就是中国要从“世界的生产车间”，转变为“世界的营销车间”。对于发达国家，可能是品牌出海；对于欠发达国家，可能是渠道出海。为什么要出海？中国市场进入缩量时代，缺乏增量空间，内卷是常态。同时，中国的国际影响力已经比较强大，品牌能够立得住。

　　我前面讲到的补课，主要是中国工业时代的商业追赶还没完成，而互联网革命已经启动。中国比较早地参与了互联网商业革命，现在是最后的补课时间。缩量时代，这个基本环境决定了所有企业都很难。虽然有高端化、出海、供应链革命的出路，但都是坚持长期主义才能成功。可以说，没有短期解决困难的方法。

　　抓住机会，适应变化

　　凡事预则立，不预则废，知难则不难。期待未来更容易，期待回到从前，那是幼稚。要关注三个方面：一是关注10 年大趋势。对大趋势的理解是错的，这不是难不难的问题，而是死不死的问题。比如对我们做营销的人来说，10 年深度分销，10 年电商，10 年供应链变革。没赶上趋势，或者逆趋势而行，就不是困难，而是死亡的问题。提前预知趋势，骑上马，等风来，而不是天天追风。二是关注经济周期。这是真正的大环境。成功一定不是水涨船高、水落搁浅，而是反周期的，即高峰时收缩，低谷时投入。这个投入既包括资产的投入，也包括营销的投入。我曾经琢磨过李嘉诚的资产增长规律，每轮经济周期低谷结束，他的财富都会大规模增长。管理学家彼得·德鲁克曾说，企业只有经历三轮以上周期才会成熟。周期的考验对企业一视同仁，不论大小。能够经历考验的企业，才是成熟的企业，才能从容应对大环境变化。三是关注新机会。同一个年份，有人因为经营不善破产，也有人因为发现机会而成功。成功不是因为拥有资源，而是因为发现了机会。机会能够获得超额利润。

　　能力决定下限，机会决定上限。

　　明年会更难。但是，所有人面临的环境是一样的，没人针对你专门出考卷，别人能过关，你为什么不能？不难的时候是升级赛，难的时候是淘汰赛，商业竞争就是竞赛。明年会更难，说说就好。想想对手也很难，也许心里会好受点。5 年后看今天，正像今天看5 年前一样，所谓的困难和问题，都是没有适应时代变化。困难和问题，就像春夏秋冬一样，周而复始。（作者：刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授）

　　编辑：佳 和 ∣ 微信：380829298

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