中国实体零售企业如何“摘桃子”？

　　文丨连 杰 上官易易

　　面对汹涌而来的硬折扣浪潮，传统实体零售（如超市）往往会形成如下三种态度：

　　第一种，认为硬折扣就是资本烧钱，没有可持续性，静待其消亡即可。笔者称之为机会主义。

　　第二种，认为硬折扣改造太难了，传统零售不可能完成，直接投降。笔者称之为投降主义。

　　第三种，认为硬折扣改造是一件非常容易的事情，只需要花很少的时间就能轻轻松松地完成。笔者称之为冒进主义。

　　企业既不能错失时机，也不能冒进，揠苗助长，过犹不及。

　　硬折扣：既不能错失时机，也不能冒进

　　这样的问题，在任何大的历史变革期都是非常普遍的。企业要想汲取历史经验，避免这些反复出现的错误倾向，就必须对硬折扣的本质、历史浪潮演进的一般规律有所认知。

　　首先，硬折扣是供给侧的系统变革。21 世纪前20年的供给侧发展，主要是为消费者提供品质更高的商品；而现在，供给侧开始转向，而且在之后相当长的一段时期内，供给侧发展的主要目标是为消费者提供性价比更高的商品。目标的转变，意味着整个系统所需的资源、开展工作的方法都要跟着改变。对于这个问题，三个阵营的人的认知是千差万别的。

　　机会主义者往往无视这样的变化，并拒绝真正的调查研究。笔者在一个县城调研时发现，好想来（一家零食硬折扣连锁店，也被称为量贩零食店）的零食和同地区传统超市的零食已经拉开了代际差，好想来的零食品质明显高于传统超市，而价格又明显低于传统超市。也就是说，好想来零食的性价比跟当地传统超市相比，已经有了代际优势。

　　在已经初步完成硬折扣改造的局部（包括局部品类、局部地区），硬折扣店通过供应链变革，帮助顾客用更少的钱获得了更好的商品，同时相比竞争对手形成了巨大的优势。有这两点存在，硬折扣就不是一个昙花一现的短暂现象，而是一个生机勃勃、有着远大前景的主要消费场景。那些认为硬折扣随着资本退潮就会自然消亡的人可以死了这条心。

　　冒进主义者则容易把硬折扣理解为简单的降价。他们认为，自己牺牲一些毛利，同时要求供应商降价，硬折扣改造就大功告成了。笔者注意到，前段时间盒马要求供应商降价的政策，导致一些性价比很高的商品供应商也没法做了，最终的结果是卖场的整体性价比没有提升，品质反而下降了。这与硬折扣改造的初衷背道而驰。

　　这里面也暴露出一个问题，我国超市的采购人员的能力，尚不能一下子就达到管理硬折扣业务的要求。从竞争的角度看，我们的采购人员能力跟山姆的采购人员能力相比，差距也是比较大的。因为降价导致性价比下滑的事情，在山姆就不会发生。因为山姆的采购人员更懂商品。

　　冒进主义者的普遍表现就是不顾现实条件，盲目追求过于远大的目标。完成硬折扣改造，既需要采购人员能力的提升，也需要供应商队伍能力的提升。现有的采购人员、供应商，不经历这个提升过程，就不可能得到硬折扣的结果。

　　需要注意的是，淘换也是提升的重要手段，因为很多人会拒绝提升。但是把所有的瓶瓶罐罐都丢掉、全部淘换，也是冒进。

　　投降主义者是被新物种打怕了。过去10 多年，超市的百货区被淘宝打掉了，家电区被京东打掉了，现在零食区又被量贩零食店打掉大半。于是，他们消极地认为，洗化品类、酒水品类等被打掉是迟早的事情，只有生鲜（含现场制作）的阵地能守住，就把所有的精力都投入生鲜提升上。他们给自己的借口是“生鲜占比越来越大，必须好好经营”，丝毫不考虑生鲜占比大正是其他品类萎缩的结果，并且生鲜的性价比可优化的空间是很小的。

　　还有哪些线下市场可以守住

　　关于还有哪些线下市场可以守住的问题，我们要客观地分析。

　　1. 经过电商平台10 多年的挤压，现在留在超市货架上的商品，大抵有一个共同的特点：交不起快递费。电商平台使用快递交付商品，所以那些快递费在货值中占比不高的商品，就逐步上线了。但也有很多商品由于物流条件苛刻、体积大、形状非标、货值低等，使用快递交付成本过高。这些商品还是依赖线下集中交付。目前中国的快递费已经没有再下降的空间了，这就给实体零售留出了生存空间。

　　2. 社区团购不需要走快递，所以那些交不起快递费的商品也可以通过社区团购流通。但是社区团购依然是一个线上场景，达成销售依赖手机界面，这个界面比较小，难以形成品类优势。好想来的零食有1000多个SKU（最小存货单位），用小包装呈现在顾客眼前，形成一个大大的零食排面，可以有效激发顾客的购买欲。这就是我们说的品类优势，这个效果在手机屏幕上无法实现。

　　线上难以做品类优势，线下可以做品类优势。这就是线下实体店的有力武器。

　　在不同的外部条件下，品类优势的内涵是不同的。在2010 年前后，品类优势的要义是更高的品质和更好的服务，百果园、钱大妈、锅圈食汇等通过在各自领域建立品类优势获得了成功。2020 年之后，品类优势的要义是更丰富的SKU 和更高的性价比，好想来依靠在零食品类建立这样的品类优势获得了成功。

　　山姆、开市客等西方硬折扣品牌通过精选顾客、精选SKU 的方式形成了较多的刚需大单品优势。但是那些没有被它们选上的人群（比如五环外和下沉市场）也需要更高性价比的商品，那些没有被它们选上的商品（比如有中国特色的小吃零食、白酒、茶叶、洗化等）也需要被优化。

　　通过以上分析，我们可以得出结论：只要方法得当，有些市场是能守得住的。且在对手比较薄弱的局部，比如下沉市场和部分垂直品类，仍有较大的发展空间。而下沉市场和品类优势，则是我们摘到桃子的关键策略。

　　我们注意到有四类玩家：

　　第一类是在高线市场做硬折扣零售，但是没有做品类优势的（或者是所做品类优势的方向不合时宜）。这类玩家的财务表现是最差的，存在大面积亏损。

　　第二类是在高线市场做硬折扣零售并形成了品类优势的，比如天津的金佰佰超市，其财务情况比较健康，发展也比较稳健。

　　第三类是在下沉市场做硬折扣零售，但是没有形成品类优势的，其财务状况往往也比较健康，发展也比较稳健。

　　第四类是在下沉市场做硬折扣零售且形成鲜明品类优势的。比如量贩零食店，其财务健康且发展势头非常猛。

　　正确的战术动作

　　在下沉市场形成品类优势，是目前这个阶段的主要矛盾，是离我们最近的桃子，也是最低的奋斗目标。但即使是这个较近的目标，也不是轻易就能实现的。我们回顾量贩零食店的发展历程，发现在“下沉市场+品类优势”的大战略下，它们至少做了如下正确的战术动作：

　　1. 选择一个空间较大的垂直品类。中国零食的年销售额约为1.3 万亿元，顾客需求高度多元化，而下沉市场的零食品类少、品质差，有巨大的可优化空间。

　　2. 深耕。采购人员把注意力集中到一个品类上，就能较快地掌握行业底层的知识体系。把流量汇集到一个品类上，就能较快形成较大的采购规模，跟更上游的玩家对话。

　　3. 建设加盟体系，迅速汇集C 端流量。4. 在二线市场建立

　　供应链，打三、四线市场。二线市场资源成本较低，且商品相对丰富，容易形成对三、四线市场的商品势能。

　　5. 形成白牌商品动销能力。可以一边丰富商品，一边巩固低价形象，一边组织优质白牌供应链。

　　6. 优化配送过程。主要商品基本实现了从厂家到总部再到门店一次转运抵达终端，绕过了批发市场。

　　正是在正确的战略指导+ 扎实的战术执行的双重保障下，量贩零食店才在下沉市场真正形成了品类优势：零食SKU 数倍于传统超市、性价比明显高于超市（价格明显低于超市而品质明显高于超市），并凭此优势取得了快速的发展。反观目前大部分号称要做硬折扣改造的传统零售企业，这些动作都还没有做。

　　写在最后

　　纵览全文，总结如下：

　　1. 中国零售的折扣化改造是一个客观存在且已确定的趋势，不应该无视它。

　　2. 硬折扣改造是可以被完成的，不必惧怕它。

　　3. 硬折扣改造是一个系统工程，需要循序渐进地完成。

　　4.“下沉市场+ 品类优势”既是眼下最重要的战略安排，也是最短的成功路径。

　　5. 零售企业在这个大战略的指导下，必须落地正确的战术动作，才能摘到自己的桃子。

　　最后，我们号召广大实体零售创业者：沉下心来，到下沉市场搞品类优势！（作者：连杰，硬折扣零售研究专家，《销售与市场》产业顾问，著有《第三种零售》；上官易易，独立零售分析师）

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