就是学不会的服务

　　我大概正在成为一个挑剔的消费者。

　　在研究日本酒店集团星野的时候，曾在星野酒店内多个部门轮值的一个朋友告诉我，他们非常“害怕”日本的消费者给出的苛刻评价，公司后来研发了一套线上系统，录入客人的反馈单之后，每个部门的负责人都能实时看到客人给出的具体评价并作出改进。

　　这听起来都有些像个广告了，但可能做服务业的人才能理解，要做到这些没那么容易。而我之所以说自己可能变得挑剔，是因为我最近频繁出差、休假，由此密集接触到了不同的酒店与服务，等到回过头来反思什么构建了服务的时候，才意识到问题可能是根本没有“关键”，服务就是一套精密流程，每个环节都决定了最终实现的质量。

　　一切可能从终端—也就是消费者体验开始。我这次行程最有趣的体验来自香港，我和家人订了两个房间，唯一的要求就是房间离得近一些。酒店小哥告知我都安排在了10楼，但很遗憾不在一个楼座，需要到2楼接驳处换乘电梯。我愣了一下，开始思考费心安排在同一楼层的意义。但小哥似乎没有理解这个安排有什么不妥之处，直到我提醒之后，他才意识到可以给一个新的解决方案。

　　类似事件在之后几天频繁发生，我意识到，如果服务出现问题，服务提供方得有意识地寻找解决问题的方法—事实并非如此。

　　在很多情况下，人们面对问题时的第一反应是：抱歉，但我们打工人无能为力。在现有同等价值服务无法解决问题的情况下，服务方愿意提供的，常常是无损自身利益的新提案：为您更换一个房型可能没有现在这间好、但是能解决您某个需求的房间如何？为您打电话向隔壁工地投诉，让他们夜间不要施工如何？一切让渡权益的行为都需要争取，但这很可能恰恰是平息客人不满心情的最有效手段。

　　也有人会拿规矩说事儿。一家美术馆在电梯口放了一个细长的盒子，大概只有托特包才能放进去。然后他们表示，放不进这个盒子的包都得按小时收费寄存。我们先投降，表示自己一定会缴费，然后好奇地问他们，就没有来馆者质疑这个规定的不合理吗？工作人员说确实有，但因为馆内讨论程序复杂，所以规定也没有改过。

　　大包可能存在安全隐患，这事确实有争议。而它背后可能是两个问题：如果担心安全问题，可以设置安检措施；如果担心大包影响观展动线或其他人的观展体验，可以设置提醒与寄存区域，但寄存与否的决定权应该交给包的主人—你不知道拜访者是否有一些设备或药品必须随身携带，而对方有不告知的隐私权。

　　这两类事，本质都是工作人员“权限不够”。我此时有些理解，在服务业，“改变规矩”是一件多么可贵的事。如果正如这位工作人员所说，讨论流程复杂，那么首先要意识到消费者有这些反馈，建立一个处理反馈的渠道，才能有讨论的前提。其次，讨论要有改正的可行性，要有人去跟进这件事在不同部门之间如何协调，继而对既有规则要做出何种修正。最后，如果要采用新方案，该如何解决新的成本问题或收益减少问题？在组织内部需要作出解释并说服决策层。

　　之所以很多事都无法撼动规矩，无非是这三条的实现成本高于改变带来的收益。而愿意付出成本去改变的人或组织，必须赋予这件事更多的价值，或者代入更长远的考量。比如星野搭建那个看起来简单的反馈与修正系统，背后也有硬件开发与投资成本，以及说服组织结构执行的管理成本。而它带来的好处，从短期看是客诉率降低，满意度提升，长期来看，更多是服务口碑提升带来的附加利益—这对一个有野心的传统酒店品牌来说，是一件极具诱惑的事。但另一方面，如果不是这个家族企业的老板自己开口提了这事，公司里有谁愿意付出这些沟通成本，去从下到上说服公司的财务、主管、管理层等多个环节呢？

　　让人觉得服务不错的海底捞也是给予了和客人接触的员工更多“权限”，让他们能为客人提供更多解决问题的方法与能力。即便在日本，能做到这一点的公司与品牌也不多。严格的权责制度与规范让一线员工们更多时候只能以最大的歉意与最谦逊的态度去面对客人的怒火，这也是很多客人碰了软钉子后在购物网站与Google上絮絮叨叨写下“评论小作文”的最直接原因。

　　也有公司选择用一个制度强行提升服务。我在一个城市的机场巴士上发现，他们没有提供固定行李的挂钩或绳索，所以行驶过程中，箱子们会在车厢里滑动，我去救我游走四方的行李和其他人的行李时，却受到司机的呵斥，他的意思是让我把箱子侧放或干脆平躺放，“不然箱子撞到人，公司要赔很多钱”。

　　可以想象，这家巴士公司应该是有一个作为最高红线的制度：不能让行李撞伤乘客。但它在培训员工的时候，很可能是直接拿这一条威慑了他们，所以司机的第一反应才会是相对长远的“行李撞人要赔钱”，而非眼前的“保障客人的行李安全”。这既有公司管理的问题，也有实践流程上的问题。

　　此时，东京两大机场的几家巴士公司提供的服务立刻显现出了优势。它们使用的是底舱可以存放行李的巴士，这就规避了车辆行驶中行李伤人的问题。上车前，司机或巴士站工作人员统计好客人目的地，根据远近排列好行李，客人下车时能就近提取行李，提升效率。

　　如今，很多人服务言必称日本，但日本也并非所有服务都称得上高水准。能够提供好服务的公司与组织，一类是提供服务的主体本身意识到了好服务能为自己带来更多价值，心甘情愿提供优质服务，这类例子在那些深受少子、高龄等社会议题困扰的日本商店街与地方城市非常常见，那里的居民已经深刻意识到了“再不改就没救了”—当地很可能遭遇撤除行政区划、失去故乡与街区的危机。因此，需要用更好的设施与服务去吸引外界拜访，此时他们会主动研究自己可以提供哪些具有竞争力的特色服务。

　　还有一类主体，则是意识到好的服务是一个“流动的流程”的公司或组织。它们建立了沟通机制，通过不断改进对流程的管理来改进服务—这需要不少管理成本。每一个细小的服务细节，背后都有太多错综复杂的决策。一项可持续的好服务，无非是要去设想如何让这套方案对于公司/组织与客人来说性价比都最高。单纯地要求基层员工用心服务，却不提供流程支持，只能逼迫员工消耗个人情绪价值去应对愤怒的客人，大功率为爱发电，最终无论是员工离职的人力资源成本还是客诉成本，还得公司或组织来承担。而采用高压制度管理，以此让员工提供符合某个基准的服务，本质上没有提供匹配的服务硬件或流程支持，消费者会觉得服务徒有其表、体验不佳。

　　这可真是个忧伤的结论：好服务成本过高，不到绝境，谁也学不会。