刘舒婷：教练管理体系是超级猩猩的核心壁垒超级猩猩创始人

　　今年是超级猩猩创立10周年，其发展已远超预期。

　　起初，我们并未考虑对行业的影响，甚至怀疑项目的盈利能力。然而，超级猩猩历经10年发展，还是远超预期的。正是对内心的渴望与理想主义的追求，支撑我们走过这10年。超级猩猩第一个集装箱健身舱的视觉冲击力以及按次付费的创新模式，成为我们宝贵的资产，并一直沿用至今。

　　在健身行业，各公司的发展方向不尽相同。超级猩猩从一开始就不销售年卡，而是致力于陪伴并支持每一位运动员，同时也不断挑战自我、追求卓越。当运动员精神深植于我们的内核时，公司便然蕴含了“伟大”的潜质。

　　在追求“伟大”的过程中，我们难免会遇到各种实际问题。我一直坚信一句话：出来混，最重要的是先出来。当初，我们做按次付费健身时，这是一个全新的概念，在全球范围内都没有可借鉴的经验，因此我们预料这一过程不会一帆风顺。但这并不能阻止我们前行。我们心中有一个衡量的尺度，当事情偏离预期太多，确实让我们感到痛苦，并且与超级猩猩的理念不符时，我们就会着手解决它。

　　数据是客观公正的。我们的整体复购率相当可观，其中80%的用户增长来源于口碑传播。如果用户对我们的服务不满意，他们显然不会再次选择我们。

　　超级猩猩的课程虽然价格不菲，但考虑到用户倾向于选择交通便利的健身地点，我们在选址上就不能单纯追求租金低廉。此外，我们在教练员的培养和管理上也投入了大量资源，这是确保服务质量的关键，同样不能省略。

　　面对其他健身房可能提供的更多服务，如淋浴等，以及他们可能采用的买课多就更便宜的策略，我们始终坚持合理的利润率，并以此为基础进行定价。为了更精细地运营，我们还制定了教练员分级制度，这意味着不同级别的教练以及不同时段的课程会有不同的价格。

　　此前，我们提出了10年内开出万店的目标，它代表了我们不断向上的追求。我们期望全世界都能看到超级猩猩，提到它会说“Made in China，best of the world”（中国制造，世界之最）。

　　考虑到国内泛健身房数量在5万至10万之间，头部品牌若能达到20%市占率，万店目标理论上可行。实现这一目标对任何企业而言绝非易事，尤其是对我们这种劳动密集型行业来说极具挑战，但并非不可能。这样一个短期难以实现的目标，反而让我们的组织更加坚定。

　　今年第一季度，我们已经开了14家新店，今年共计划增开50家。对于企业而言，若能保持每年20%—30%的增长率，便已是相当出色的成绩。目前，超级猩猩共有220家店，若增长20%，即相当于新增约50家店，这样的发展速度恰到好处。同时，我们在北京、深圳等城市也关闭了一些门店，主要出于经济方面的考量。一旦发现经济效益不佳，我们会及时止损。

　　对我们来说，实现规模性盈利最重要。企业应先做强，再做大，当两者发生冲突时，我们会优先选择利润。开店的质量和速度之间，我一定选择质量。超级猩猩的平均单店收入、利润率和投资回收周期均表现优异，每一家店都达到了我们对利润率的要求。在相同面积下，我们的单店效率甚至是行业内优秀品牌的两三倍。

　　今年3月，我们首次开放联营，旨在实现资产轻量化。我们的核心优势在于运营管理能力。在过去几年，我们专注于直营店的运营，成功提升了运营效率并降低了方差，形成了一套独特的SOP（标准流程）。如今，我们开始逐渐转型，着重提供软性运营能力，并寻求与其他具有优质硬件和空间的品牌进行联营合作，以实现共赢。

　　短期内，我们的目标是进一步优化利润和现金流。同时，鉴于AIGC（生成式人工智能）的热门趋势，我们也在探索如何利用AIGC提高人效和组织效率。

　　超级猩猩是一家很“抠”的公司，不该花的钱最好一分不花，该花的钱也要讨价还价。在租赁方面，我们力争将租售比降到最低，以优化成本结构。但在品牌文化建设方面，我们很大方。对于内心深处认同的价值观和信仰，我们愿意投入很多经济资源来实现。此外，教练管理体系是我们投资最多的领域，过去10年里，我们在这方面投入了大量时间和资金。

　　健身行业无法借助外力或资金迅速崭露头角，它并非一蹴而就的爆款。然而，若经营得当，利用人与人之间的口碑传播，其增长将稳健而持续。

　　自去年起，超级猩猩有一些教练，甚至明星教练离职，目前的流动率约为10%。相较于流失率，我更关注“可惜离职率”（符合考核标准、主动离开的教练占比）和回流率。值得欣慰的是，超级猩猩的可惜离职率低于5%，且部分离职教练在一年内会选择回流。

　　教练跳槽有两种情况。一种是其他健身俱乐部想挖走明星教练背后的用户。然而，多数用户并不会仅追随一个教练，因此，期望仅凭一位教练就能挖走用户并不现实。

　　另一种情况是俱乐部希望加强团队建设，因此挖角超级猩猩的教练来进行员工培训。但超级猩猩的管理方法仅在我们内部有效，这得益于我们标准化的教练文化。例如，我们制定了教练六要素来全面评估教练的能力，包括个人形象、产品交付、动作技术、教授能力、课堂沟通和表现力。此外，我们还通过用户评分和每半年一次的“超猩高考”来确保教练的理论知识达标。这种独特的教练文化是其他健身俱乐部所缺乏的，也正是我们的管理工具能够落地的关键。

　　除了拥有标准化的教练培养体系，我们还建立了强大的数字化系统以提供支撑。比如，我们所有教室都装有监控，会定期随机抽取上课视频，并由非本地的评审师进行像高考阅卷般的打分，为教练提供具体的提升建议。

　　几年前，当超级猩猩融资至C轮时，常被投资人问及核心壁垒何在。当时，我坦诚回应，我们并无明显的壁垒，商业模式公开透明，任何人只要有愿意，皆可效仿。那时，我们似乎是恰逢了一个“傻瓜窗口期”，行业尖端人才纷纷涌向快速增长的领域，而健身行业则显得相对冷清，留给了我们这些“愚钝”之人。

　　然而，时至今日，我们已构筑起坚实的壁垒。这壁垒便是我们用10年时间精心培育的2000余名教练员，他们的专业素养与教学经验，绝非短期内可轻易复制。

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