国有大型煤炭企业多元化产业发展的思考

　　张志兵（晋能控股装备制造集团宇光公司）

　　摘要：随着国有企业改革的不断深入，煤炭企业下属多元化产业如何适应形势、知难而进、转型发展经营是亟须思考的方向。本文结合作者自身工作实践对国有大型煤炭企业下属多元化产业的经营与发展战略作了简要探讨。

　　关键词：煤炭企业；多元化；经营

　　引言

　　煤炭产业已经告别了“十年黄金发展阶段”。一些煤炭企业靠单一产品的经营模式已难以为继，在维持生存之余，亟待寻求转型之路为企业纾困解忧。很多煤炭企业为了探索多元化发展道路，向煤化工、建材、装备制造等产业发展，实现企业转型。多元化产业发展道路也在中煤、神华等大型煤炭集团的实践中得到了充分认可与肯定。这是发展循环经济的必然要求，是巩固市场地位的重要手段，也是实现可持续发展的主要途径。

　　煤炭企业多元化产业发展现状

　　山西煤炭行业存在的一些问题比较复杂，尽管整体产能过剩，但是高效产能相对不足，煤炭行业当前仍属于传统的劳动密集型模式。需求市场的疲软也使得企业盈利能力断崖式下降，煤炭企业除了固有的煤炭产销之外，缺乏其他盈利手段，经营上产品模式单一，没有形成风险防御能力。历经供给侧结构性改革政策的不断调整，山西省煤炭行业较以前有明显复苏，但是单纯依赖政策并不是长久之计，也不能从根本上解决问题，煤炭企业必须立足自身优势不断探索长期发展的路线和策略。

　　山西现有大型煤炭企业的前身为七大矿务局，20 世纪五六十年代，这些企业主要以生产原煤为主。随着科学技术的发展、自动化程度的提高，20 世纪80 年代末期，煤炭行业快速发展，企业规模也迅速壮大，围绕煤炭主业产生了一些建筑施工、煤机制造、建材等非煤产业。到20 世纪90 年代初，随着煤炭企业发展壮大和煤炭主业减人提效的形势需要，形成了一大批多元化产业，大多附属于煤炭主业，基本以分流富余人员和解决职工子女就业为主，没有真正参与市场竞争。

　　晋能控股装备制造集团宇光公司（以下简称宇光公司）就是由解决残障职工和家属、子女就业为目的的福利公司改制而来。随着改革不断深入，这些多元化产业逐渐独立，并通过各种形式的战略重组，形成了现在的众多法人实体。宇光公司建立之初就是围绕煤矿需求，做一些适合残障人士从事的产业，企业的使命主要是解决残障人士就业，因此技术含量、生产规模、人员素质无法与主业相提并论。加之历史原因，新项目未经科学论证，特别是电缆公司在市场不确定、资金不足的情况下仓促上马，致使公司经营总值未能达到盈亏持平点，且负债经营，步履维艰，靠集团的支撑勉强维持。山西煤炭企业产业结构单一，受行业下行冲击比较大。

　　煤炭企业面对激烈的市场竞争，要利用企业的资源优势，延伸产业链，发展煤炭相关产业；以煤为基，运用集团在资金和技术方面的优势，加快非煤产业发展；全面推进经营机制改革，推动重组提效全面加速。通过不断探索，实现优势互补，分散企业风险，最终达到共赢的目的。

　　煤炭企业多元化产业发展存在的问题

　　由于煤炭企业下属产业多元化发展，除个别企业发展壮大成功转型，成为独立的市场竞争主体以外，绝大多数多元化产业受多种因素影响，仍然依附于煤炭主业，没有真正成为独立的市场竞争主体，发展过程中存在一些不足。

　　一、盲目多元化扩张问题突出

　　煤炭企业多元化经营要以煤为基发展一体化，寻求向上下游进行产业链延伸的经营方式。盲目地多元化扩张，不但难以实现盈利，甚至有可能拖累主营业务，造成企业亏损的后果。

　　企业走多元化经营路线，要结合实际情况，全面考虑自身的综合实力和经营能力，包括煤炭延伸产品的市场竞争力，多元化经营的资金投入、技术力量储备、人才储备等条件是否能够支撑企业向其他产业迈进。有的企业放弃了煤炭产业经营，全盘转型，大举进军房地产、金融、互联网产业，彻底放弃了以前的主营方向，构建了全新产业体系，尽管有可能摆脱原有经营主体的局限性，但也失去了其长期积累的生存基本。

　　二、产品单一，竞争力不足

　　产品过于单一不利于企业建立竞争优势，无法有效抵御市场供需变化的冲击，只有围绕可持续发展为目的的经营理念进行多元化发展，才能有效提高煤炭企业的抗风险能力。在产业结构上，对非煤产业投入过少，非煤利润为零的情况普遍存在，不利于企业持续发展。在供给侧结构性改革的背景下，以煤为基制定多元化经营方针和保障措施，才能更好地促进煤炭企业持续稳定高效发展。

　　受诸多因素影响，各企业基本情况、发展基础、经济效益参差不齐。有一些企业起点较高，厂房、设备、人才、资金等占据一定优势，具备参与市场竞争的条件和能力。有一些企业由于先天不足，负债经营，举步维艰。有一些企业决策效率、管理效率相对较低，内部机制不灵活，人浮于事现象严重，加之受煤炭主业影响，人工成本与同行业相比相对较高。这些因素都在一定程度上制约了企业竞争力的提高。

　　三、传统思维，市场意识不足

　　受传统思维影响，大多数煤炭企业仍然秉持了兢兢业业做好产品的态度，立足点仍然是产品，缺乏市场意识和竞争意识。以宇光公司为例，由于煤炭行业“安全为天”，对各类设备、材料、配件等要求较高，再加上内部市场政策的影响，内部多元化产业产品质量相对较高，没有以次充好、弄虚作假的现象，但公司经营长期以产品观念为主导并不能补充市场需求疲软的短板。

　　多元化产业仍以内部市场为主，市场竞争意识不够，竞争能力不强。由于长期依附于煤炭主业，受煤炭市场行情和内部政策影响较大，没有形成真正的市场竞争机制，经济效益也受煤炭市场和内部市场影响较大，缺乏市场意识和竞争力。

　　煤炭企业多元化产业发展指导思路

　　多元化经营是基于现有的技术、资源条件等对煤炭企业上下游产业进行拓展，是企业现有关联产业之间的有效联系。以煤炭为主业进行布局，可以有效降低企业前期对延伸产业的投入，降低经营成本。利用自身现有优势和成熟技术进行深度扩张，规避市场风险，市场成熟时进一步深化煤炭产品的深加工和综合利用。企业选择多元化战略是有条件的，要根据自己的优势与外部环境，选择正确的策略，从而优化内部资源配置，实现企业目标。

　　山西深化国资国企改革，推动煤炭企业转型发展，并提出了“主强辅优、分灶吃饭；对标挖潜、突破两线；管控流程、数智支撑；业绩考核、奖罚分明”的工作方针。晋能集团按照这些要求，大力加强多元化产业经营管理，取得了一定成效，一些企业实现了扭亏目标，宇光公司就是例子。多元化企业如何巩固扭亏成果，迈入良性可持续发展轨道，实现高质量发展目标，需要深入推进企业改革，彻底抛弃“等、靠、要”思想，围绕晋能控股主业，按照“制造+ 服务”发展思路，创新思维，直面困难，切实解决实际问题，打好基础，立足长远，不断提高产品和服务质量，提高效率效益，努力促进社会效益和经济效益同步提高。

　　煤炭企业多元化产业发展的途径

　　一、以煤为主，发展循环经济

　　依据企业自身特点，充分发挥人员技能、资源丰富且质量高等方面的优势，努力提高生产力，优化产业结构，大力发展循环经济。把循环经济和延伸产业链结合起来，以煤为主，根据市场需要，在装备制造行业与国内先进企业进行战略合作，不仅为做强煤炭企业提供了资金、技术保障，而且通过合作，实现了不同行业间的生产要素优化。在差异化政策的指引下，坚持多元化产业发展经营目标，为未来发展提供强大支撑。促进和推动产业结构优化，对集团公司发展循环经济起到重要作用。

　　二、因地制宜，做好组织保障措施

　　多元化经营与企业的生存、发展有着密切联系。科学高效的保障措施对企业健康、可持续发展具有至关重要的作用。要通过体制机制保障加快发展步伐，通过组织保障形成强大合力。强化对市场的应变能力，充分调动基层单位积极性和基层员工的主观能动性。强化政策激励，围绕提高多元化产业的经济效益，完善经营考核运行机制，简政放权，确保扭亏脱困取得新成效，调动企业积极性，促进应对市场变化生产经营机制的形成。

　　宇光公司不断实施机构改革，推进扁平化管理。通过机构改革的实施，使组织扁平化的优势充分显现出来，不仅减少了企业管理人员，还使企业适应市场变化的能力大大提高，最终节约了管理费用。在内部保障方面注重以下环节：一是内部市场政策。短期内仍需要内部市场支持，可以逐步递减，限期取消。二是制定更加科学合理的考核评价机制，由以考核利润指标为主向投资回报率、产品（服务）依赖程度、人均资源占有率、社会效益等多方位、多维度考核评价扩展。根据各企业实际情况，在土地、房产、资金等方面解决一些历史遗留问题，消除沉没成本的影响，使企业能够卸掉包袱、轻装上阵。三是按照母子公司管控模式，有所为有所不为，在机构设置、劳动用工、薪酬分配等方面更加适应行业和市场的需要。四是以供应链管理为抓手，引进新的商业模式，促进集团利益最大化。

　　三、注重差异化，打造专业化

　　差异化是在激烈的市场竞争中取得优势的重要战略手段。在市场细分的基础上采取差异化战略，为客户提供专业化产品和服务。

　　在主业选择上要充分分析市场前景、盈利能力、技术水平等，立足于当下和未来，消除沉没成本的影响因素。在计件工资的推行上对标先进，制定期限，逐步达到先进水平，真正迈过“生存线”，达到“发展线”。在技术创新上以对外合作为主，真正从客户角度研究开发特色化产品。比如，电缆公司围绕无卤低烟矿用电缆、智能电缆、采煤机电缆及风电、光伏等专用电缆进行研发；劳保公司立足于为矿工提供高质量产品和专业化服务，探索构建专业化资源整合平台，建立劳保产品供应链，提高集团总体利益；风筒公司围绕高性能绿色新型原料，探索更加简捷的连接方式等；日化产品公司围绕绿色环保进行研发等。以差异化形成自身的产品优势和市场优势，不断提高专业化水平和产品竞争力。

　　四、引入内部激励机制，完善考核体系

　　激励机制、分配制度等都属于公司治理范畴。好的公司要有好的内部机制。万华集团、海康威视、北新建材等优秀企业的发展都得益于建立了共享机制。宇光公司多年来在工资分配上实行的是集团公司总额管控模式，而不是根据市场化原则依据公司经营状况确定，近两年的工资上涨也是得益于集团公司工资标准调整，而不是因效率效益的提高。除劳保公司缝纫工实行相对固定的计件工资标准外，其余都作为内部分派的参考，没有真正体现劳动价值。生产工人工资也就是人工成本原本应该属于变动成本，而实际却成了固定成本。致使没有在职工心中牢固树立“工资是挣来的”理念。要建立内部分配制度，把工资收入和企业经营、个人贡献挂钩。常抓成本管理不放松，强化节约开支、增强资金使用效率的措施，严格执行预算、收支管理，加大成本控制力度，及时制止不必要支出，完善考核体系，调动全员降本增效积极性，使企业在复杂多变的市场环境中具有一定的抗风险能力。

　　加强推进混合所有制改革方面的探索，改变单一薪酬分配模式，建立资本、技术、劳动多种要素分配机制，逐步实现共享机制，把个人利益和企业利益紧密联系起来，使企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。

　　结语

　　多元化经营符合当前经济转型发展战略方针，能有效提高资源利用率、优化产业结构、提高企业核心竞争力和抗风险能力，但多元化经营是一个复杂的、系统的、长期的过程，必须利用现有资源，强化主业基础性作用，积极开拓新经营模式，探索稳定有序的效益增长点，获得协同发展效应，才能从根本上实现高效的多元化经营，最终实现企业可持续发展。

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　　作者简介：张志兵，本科，经济师，研究方向为企业管理。