宝马反复横跳，买家受伤，企业如何看清自己的竞争环境？

　　文丨单 仁

　　“坐过山车是一种什么体验？那还得问宝马车车主。”这是最近流行的一个梗。

　　在7 月刚宣布退出价格战，上调价格，维护品牌特性的宝马，坚持了没两个月，竟然不声不响重返价格战，又把价格降回去了，甚至比之前降得还猛。

　　不知道这两个月新晋宝马车车主，有没有一种冤大头的感觉？宝马怎么还会有这种涨价后紧跟降价的离谱操作，说好的维护品牌调性呢？

　　其实，翻开市场销量，我们就知道数据不会骗人。宝马在退出价格战后，整个8 月卖了多少辆车呢？ 3.4万辆，同比暴跌42%，按照这个趋势，宝马别提完成今年的目标了，连去年的销量都难达到。

　　中国市场严峻的形势也影响到了资本市场的预期，多家机构比如德意志银行、贝伦贝格、花旗集团都紧急下调了宝马目标价。消费者不买账，资方不看好，宝马不顾已经买车的忠实车主，直接紧急迫降，让刚抬上去的价格来了一场硬着陆，又快又急地摔在了地上。像宝马i7，国内多地4S 店的降价幅度达到38%。车主可能车还没开上，先坐了一把过山车。

　　中国市场，就是专治各种不服，偌大的宝马都有看不清竞争局势被无情教育的时候，作为中小企业，要是来这么一出，那可能就是毁灭性打击。我们这些普通的创业者、经营者怎么自省呢？有没有成熟的工具帮我们分析所处的竞争环境，做好应对呢？

　　其实，方法还是有的，有一个经典的模型——波特五力模型。很多人可能都听过，但从来没真正运用过，如果你因为竞争而心烦意乱的时候，这个模型可能会给你带来一点启发。

　　波特五力模型，看上去很简单，决定竞争规模和市场格局有五种力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、现存竞争者的竞争力和替代品的威胁。

　　通过这五种力量可以看清一个行业的基本竞争态势，搞清楚自己的地位，然后针对性地制订竞争策略。但难就难在对五种力量的全面分析，它们都有各自的考量维度。第一个竞争力是供应商的议价能力。议价能力强的供应商，有这么几个特点：

　　1. 数量少，供货产品具备独特性，市场上能供货的就这几家，你爱用不用。

　　2. 更换供应商的成本很高，比如长期的合作已经形成了很高的熟练度和信任度，如果重新更换，磨合的潜在成本吃不消。

　　3. 供应商本身具备一体化的能力，什么意思呢？就是它既能给你供应原材料，也可以提供核心部件，还能自行生产下游产品。面对这种超强议价能力的供应商和行业，身处其中的企业，要么做好挨宰的准备，确保让利给供应商，自己还能够生存；要么及时做好替代预案，提前规避“店大欺客”。

　　举一个最典型的例子，就是华为的芯片，智能设备都离不开对芯片的采购和定制化，能供应给华为手机的企业在全球市场也就那么几家，比如高通、台积电。而芯片再往上游走，高端光刻机的供应商全球只有一家——荷兰的阿斯麦。这都是具备超强议价能力的供应商，企业要么就让利，要么就早做准备，华为就属于提前布局做了自主研发，这就是可以从分析行业上游得出的典型竞争策略。

　　当然，一个行业既会有上游的力量，也会有下游的力量。这就是第二个竞争力，既购买者的议价能力。跟供应商的道理类似，产品供给越多、标准化程度高、更换成本低，那么消费者的议价能力就会越强，一家不满意，我可以随时换一家。如果企业面对这样“客大欺店”的局面，最好的方式就是提升自己的产品和服务，变成行业的头部。

　　在视播时代和消费降级的背景下，购买者的议价能力非常突出，要么太贵不买，要么货比三家，谁便宜买谁。在这种情况下，出海拓展消费群体、细分出更多的人群需求和应用场景、建设品牌形象，都是目前的主流策略。毕竟在买方市场下，只有尊重买方，顺着买方走的企业才能走得更远。

　　第三个竞争力就开始不同了，叫作潜在进入者的威胁。对企业来说，谁都希望自己能够独占一门生意。但除了特殊行业，比如军工、金融之外，绝大多数行业都存在竞争者的冲击，即使你做到一家独大，还得担心反垄断的处罚。所以，竞争无处不在，今天的竞争还不只是后浪追前浪，更是跨行而来，像小米从手机做到家电，又做到汽车。所以，潜在进入者威胁更大的时候意味着两种情况：一是行业壁垒低，资金需求小，技术门槛低，政策限制少。二是行业预期利润高，增长速度快，市场空间大，都会加剧竞争。

　　面对这种威胁，比较成熟的做法是什么呢？加大技术研发投入和营销投入，用产品优势和品牌优势来阻止新企业的进入。

　　举个例子，在广东有非常多的玩具厂，竞争激烈，门槛也不高，很多企业都被卷到倒闭，但有一家企业一枝独秀——乐高。一方面是乐高非常重视专利申请，比如在积木的材料、基础结构、特殊形状、连接方式等方面进行了大量的专利布局，2023 年，乐高累计申请专利数量达到5836 件。另一方面就是乐高懂得去营销，给自己开辟新市场、新需求，比如跟众多知名的影视、动漫、游戏IP 进行联名合作，只有乐高的产品才能拼成变形金刚、哈利·波特、星球大战的模型。

　　所以，同样是一堆塑料，乐高就强行抬升了玩具行业的隐形壁垒，只有它能赚取溢价。

　　逻辑类似的还有第四个竞争力，即现存竞争者的竞争力。也就是反映的现有企业之间的竞争激烈程度，比如说价格战、产品上新周期、广告投入。一个非常典型的例子就是今天的汽车行业，不管是燃油车还是新能源汽车，价格战都非常激烈。新产品推出的周期夸张到一个车型一年更新3 个版本的程度。宝马用自己的尝试给我们换来了一个教训，在同业竞争极其残酷的时候，光指望用户对品牌保持忠诚，不去改变自己的技术和体验，是很难带动销量的。企业为了生存，就需要牺牲，在下放新技术的同时，还不得不下调价格。比如像广汽，上半年卖一辆车只能赚1800 元，还不如人家卖台手机赚的钱多。

　　在这种情况下，企业要么在价格上打服对手，走成本领先战略；要么在质量上打服对手，走技术领先战略。当然，最好是两者都有，就像中国汽车市场目前最大的赢家比亚迪。

　　第五个竞争力是替代品的威胁。也就是关注未来可能会把一个行业完全替代的新技术、新产品。比如说AI（人工智能），今天的AI已经在颠覆画图、剪辑、翻译、基础程序员这些领域，而且还在进一步迭代。

　　有了这些对波特五力模型的详细介绍，我们再代入宝马，就能理解为什么涨价策略完全失效。宝马作为知名汽车制造商，在采购上有很大的话语权，也有着众多的供应选择空间，整体上供应商的议价能力对宝马影响有限。汽车作为高壁垒行业，不管是中国新贵品牌，还是传统老牌车企，行业洗牌基本完成，很难有其他新玩家威胁。

　　但除了这两点，宝马在其他方面的处境都不容乐观。在购买者的议价能力方面，中国市场完全进入买方市场，消费者有非常多的选择空间，任何一个细分档次都有标准化的产品。同时，消费者对汽车价格和功能迭代越来越敏感，没有好的价格和全新的功能，即使宝马老粉也免不了呈观望态度。

　　在同业竞争者的竞争程度上，宝马不再是严格意义上的豪华品牌了，即使在同一档次上，宝马同样面临着奔驰、奥迪的激烈竞争。而在中低价位的市场，宝马面临着国产汽车品牌凶狠的竞争，价格战已经持续了快2 年，新技术、新产品层出不穷，同业竞争压力巨大。在新能源汽车领域，虽然宝马也有自己的电动车，但比亚迪兼具技术和成本优势，小米有着恐怖的营销和雷军这个大IP，随便一个都是对宝马的重拳出击。

　　最后在替代品的威胁上，“萝卜快跑”的无人车，不断新建的城市轨道交通，都对整个汽车行业有着不小的冲击，宝马自然很难独善其身。

　　综合来看，宝马期望用涨价维护自己的品牌调性，让消费者继续为品牌买单的想法，并不可取。但即使宝马再次降价，就一定会好起来吗？也不一定，除了价格这一个问题，宝马如果没有关键的技术创新和产品创新，没有让品牌重新活化，在新一代消费者心目中建立新认知，那么持续增长也非常困难。

　　我们经常讲，商业模型重要的意义是帮助我们减少犯错误的概率，有一个清晰的逻辑和思考结构。就像波特五力模型，为企业分析行业竞争态势提供了一个全面的框架，但它也有局限性和每个企业的特殊性，不能生搬硬套。成功的逻辑往往大同小异，失败的缘由可能千奇百怪，希望今天的案例和方法论对大家分析行业背景有所帮助，在企业经营上，我们都一样，任重道远。（本文来自微信公众号单人行）

　　编辑：立 夏 丨 微信：13164301825