陕汽控股：重卡“智造”加速度

　　文图 周相强 郭万才 崔友昌

　　从“手工账本”到“三流合一”，从“信息孤岛”到“数据贯通”，从“粗放式管理”到“精细化运营”……当全球汽车产业进入智能化竞速时代，作为中国重卡产业扛鼎者，有着56年辉煌历史的陕西汽车控股集团（简称“陕汽控股”）以ERP建设为起点， 以“数字陕汽”为目标，跑出了重卡“智造”加速度。

　　项目化建设

　　近年来，陕汽控股紧抓汽车产业转型升级的战略机遇，深入贯彻“四新引领”方针，以数字化转型为突破口，以ERP建设为重点，通过深化集团管控，进一步提高行业竞争力，加快发展新质生产力。

　　“力争到2035年，全系列商用车业务达到国际领先水平，新能源乘用车业务成为行业重要力量，集团销售收入突破2000亿元”，陕汽控股围绕2035战略目标，立足自身实际和发展需要，制定了“12345”数字化转型目标。

　　其中，1个愿景，即以用户为核心，以数据为驱动力，应用数字化技术实现陕汽业务创新，提升客户满意度与产业竞争力；2个目标，即通过数字化技术应用,实现数据驱动和创新赋能的价值目标；3个阶段，即通过改进和优化现有业务流程,提高生产效率和质量,实现管理数字化、业务数字化、产品数字化；4个“一体化”，即通过管控一体化、财务一体化、人力一体化、运营一体化，将潜在力量全面凝聚,发挥整体势能；5个统一，即采取统一规划、统一数据、统一标准、统一技术、统一架构的原则，统筹数字化建设，提升核心竞争力。

　　同时，针对陕汽控股和下属的50余家控股法人企业数字化水平不均衡的现状，并结合企业实际情况和管理提升需求，集团确定了战略引领、统筹建设、先易后难、逐层递进的ERP建设策略，制定了“子公司提升、集团协同运行、集团管控”3类提升目标，确定了4个落地项目。

　　其中，物料流转管理项目包括：物料出入库实现从需求、配送到电子签收的过程管控；ERP系统数据以电子签收数据为准，取消纸质票据。标准成本核算项目包括：整车、总成、零部件下线按BOM冲减耗料。账务管理项目包括：以ERP系统账为准，最终取消所有的手工账；建立购销结算数据与电子签收数据的勾稽关系；实现成本差异精准分摊核算。管理分析与决策项目包括：物料投入产出报表自动生成，并覆盖所有单元，推送至集团数字运营平台。

　　对此，陕汽控股策划了项目推进路径：集团公司选目标、定方向、定建设标准；以集团财务和集团ERP为突破口，先填补空白，建设集团财务报表系统，再统一集团财务核算平台；同步建设集团ERP和集团财务共享系统。

　　鉴于项目涉及的单位数量多，陕汽控股出于统一化和步调一致的考虑，在统筹组织上下大功夫。由集团公司和子公司分别成立项目组，集团运营管理部、财务管理部、信息技术部3个有指挥权的单位组建本部项目组，对项目群进行统筹分建；由集团公司领导组成项目指导委员会，提出方向性要求和作出关键决策。其中，子公司项目组由领导挂帅，抽调各部门骨干人员参与。项目组实行业务经理和IT经理双经理制，系统改造和业务改造并重。

　　在项目推进过程中，由集团定总体计划，子公司配合分解各自计划，通过每日站会、双周例会等方式进行日常沟通。每逢里程碑节点的大会，则由集团高层领导进行方向性指导。

　　在项目上线后，持续监控各单位运行指标，并举行月度运行分析会，解决运行中遇到的问题，持续提升项目运行质量。

　　系统化推进

　　在ERP建设过程中，陕汽控股按照优化后的流程进行系统化布局，推进业务流程闭环管理，进一步消除“信息孤岛”，提高数据准确性与及时性。同时，带动周边系统整体布局优化，提升子公司业务数字化水平。

　　一是突出物资管理，提升资源管理整体水平。汽车制造行业的特点是物资周转快，仓储流量大、存量小。陕汽控股零部件品种有几十万种之多，同时生产成本中物料占比高，达到80%左右。这些特点决定了物资管理是企业管理的重点和难点。

　　在ERP项目建设中，突出物资库存管理信息透明之一目标，融入收发存管理要求，并针对各单位制定统一的标准。同时，通过报表展示各单位库存流动信息和盘点差异。

　　首先，保证库存信息透明，并在此基础上通过连续跟踪差异率提升出入库准确性。其次，待系统上线稳定后，认真考虑MRP物料计划的方式。这部分功能并不追求完全在ERP系统内实现，但要求由主计划驱动MRP计划、MRP驱动采购订单，从而保证按需生产和按需采购。最后，通过管理手段控制各单位进行超储超采：物资供需双方讨论形成业务规则共识，按规则行事；养成用电脑管业务的习惯；靠出入库自动化采集手段，保证日清日结。

　　二是统筹建设数据标准化，奠定数据统一的基础。因历史原因，集团各单位的信息系统大都是分头建设，数据标准不统一。在项目建设中，通过引入MDM主数据管理系统，统一管控组织、人员、客户、供应商、物料等基础数据，进而实现全集团数据标准化，为跨公司协同运行、数据链互相传输提供支撑。

　　在财务管理方面，针对会计科目运用方法不统一、核算方法和流程不一致的问题，集团构建了COA标准化会计核算体系。先统一各单位的会计科目和用法，对核算流程和规则进行整合，形成一套全集团统一的核算方案。在此基础上，上线财务共享系统，在大幅提升财务核算的标准化程度和自动化水平的同时，使得各单位核算口径达到一致，为财务分析打下数据基础。

　　三是聚焦端到端流程打通，实现业务闭环高效协作。集团各子公司原有的管理基础，普遍存在跨部门配合不顺、流程断点和执行脱节的问题。

　　系统建设过程中，集团着重同步改进业务，理顺各单位配合不畅的流程。通过梳理“从订单到交付”的信息流大循环，建立从研发到生产、从需求到供应、从销售到回款、从采购到付款、从生产到成本、从核算到管理6大核心价值链流程，最终打通1000多个流程，开发229个功能/报表，对接200多个系统接口。

　　四是统一系统建设标准，狠抓基础管理提升。鉴于子公司管理基础较为薄弱，集团在项目建设中对子公司提出达标性管理提升要求，并按该标准进行系统建设。如明确要求按工单管理投料产出、按BOM制定标准成本，成本核算颗粒度要细化到车间级、工单级，库存管理要日清日结等。

　　实践中，通过落实这些达标性要求，集团子公司的管理水平得到统一提升。同时，在系统上线后，仍持续跟踪数据监控指标改进，通过每月召开分析会，督促各单位营造“比学赶超”的浓厚氛围。从成效上来看，陕汽控股结账周期第一阶段就压缩到4天以内，成本核算自动化程度大幅提高，时间缩减率达70%。

　　智能化跃升

　　经过3年时间的ERP建设，陕汽控股数字化转型取得了一系列成果，集团信息化水平、业务运行效率得到了明显提升。

　　一是实现“业财资税票档”一体化深度融合。通过ERP建设，集团实现业务流、财务流、信息流的深度集成与数据共享，有力保证了业务协作和管理运营更高效；通过打通主价值链6个端到端价值链一级流程，显著提升流程效率与管理水平。同时，基于财务共享系统，集团实现资金税务票据电子档案一体化。后续，集团还将陆续建设招采平台和合同法务管理系统，并将投资、采购、对外合同、风控融入其中。

　　二是实现业务实时洞察和高效管理决策。集团通过搭建智能财务报表体系，成功上线法定报表、财务分析、资金等10类共181张报表；通过ERP进行物料的收发和存储数据，构建集团物料管理分析报表体系，为各单位存货管控提供支持；以统建信息系统的基础数据，搭建BI数据域分析平台进行经营指标分析，支持高效决策。

　　三是实现信息系统布局的优化整合。3年来，集团成功搭建了以ERP、财务共享系统为主的集团统建平台。该平台全面覆盖集团各单位，具有较高的一致性，且统一的技术减少了系统集成的复杂度。同时，平台符合核心软件国产化的信创标准，采用云原生技术架构，具有高性能和高可靠性等特点。目前，该平台已容纳2000多个注册用户，高峰期能支撑1200个以上并发用户，有效支持了集团旗下几十家公司业务的高效运行，后期还可通过扩充云计算资源，满足性能和存储量的增长需求。

　　如今，陕汽控股这场以ERP建设为骨骼、以数据为血脉的转型，不仅重构了50余家子公司的协同生态，更让物资周转效率、财务响应速度等关键指标实现了大跃升。面向未来，陕汽控股将继续以柔性的数字化根系，滋养出强大的中国“智”造新质生产力。

　　编辑/王盈 统筹/简单