与主管沟通有门道
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2009-09-22 17:19
新员工与主管对话
杨蕊是某公司一名新入职的人力资源专员，其主管王经理负责公司业务兼管人力资源工作。在主管眼里，公司只要能赚钱，其他的管理都无所谓。杨蕊到公司一段时间后拿着自己的建议书走进主管办公室。
“据我了解和观察，目前公司人力资源管理工作存在三方面问题。一是员工岗位职责界定不清；二是雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；三是员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，薪酬的公平性和激励性都较低。”杨蕊按照自己事先所准备的提纲逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司目前仍在盈利，这就说明目前的管理现状有它的合理性。”
杨蕊想继续说下去，被王经理不耐烦地打断：“把建议书放在这儿，我看后再给你答复。”
杨蕊似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨蕊的建议如石沉大海。杨蕊陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和主管沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
杨蕊沟通的目的很简单，就是试图改变王经理对企业管理现状的看法，并引导王经理关注自己提出的建议。这从本质上讲是要改变对方的意识倾向。笔者认为，能够真正改变对方意识倾向的不是道理，也不是改造信息，而是本源信息。从这个角度，我们来分析一下杨蕊的沟通过程（见表1）。
这里我们需要特别强调的是，与上级沟通和与客户谈判有很大的区别。与客户谈判时彼此是平等的，我们要引导对方，同样对方也要引导我们，双方都拥有否决权；而与上级沟通，更多的是我们必须用充分的理由说服上级。所以，在与客户的谈判中，我们可以坚持自身的关注点，并直接避开或者故意回避对方的关注点，但与上级沟通时必须正视上级的关注点，不能回避，否则是徒劳无功的。
杨蕊的失误在于，不清楚王经理的关注点是什么。这样，给王经理的建议会大打折扣。只要杨蕊没有在王经理的关注点上提出更有力的信息，或者没有成功的将他的关注点转移，进而改变王经理对核心问题的意识倾向，这个沟通就注定会失败。另外，杨蕊所给出的几乎都是“我认为”式的结论性信息（改造信息），有的甚至直接就是道理，不管是道理还是改造信息，都不可能真正改变对方的观点。所以，王经理的一句话“我们公司仍然盈利”就显得无法撼动。
面对王经理，杨蕊有什么好的解决办法吗？当然有，就是用本源信息引导。
首先，通过进一步调查、收集有力的信息，尤其是现实中真实的信息，加以整理和统计，做好本源信息上的充分准备；接着，在沟通的过程中，抓住王经理的关注点（盈利），并直接从这个关注点开始话题；然后，用相应的本源信息引导王经理，把关注点转移到管理上来（比如，用信息来说明人力资源管理问题对企业盈利能力的影响等）；最后，用本源信息说话，逐渐改变王经理的态度，达到沟通的目的。
对话重现
“王经理，我们公司现在的盈利能力较强，发展前景不错，不过我认为公司在盈利能力方面还可以进一步加强。”【注：直接从王经理的关注点出发】
“说来听听。”
“这几天我注意观察了一下，虽然公司从研发、生产、物流、销售再到服务都已经基本形成体系了，不过，我们还是会出现诸如客户退货的现象。我简单了解了一下，几乎每个月都有1次。在这方面的损失大约每个月20万元左右，一年就是240万元。”
“这一点我也看到了，不光是退货，还有一些物资和人员上的浪费也挺严重的。你有什么好的建议吗？”【注：王经理的关注点开始转移】
“针对这个问题，我了解到，这是由于员工职责界定不够清晰造成的。比如前天的那次退货，实际上只是因为在加工环节上，我们公司的**岗位和**岗位职责不够清晰，都认为客户的要求是由另一个岗位的同事完成的。在发货时，销售人员认为，客户对产品要求的满足度应该由质检的同事来负责，而质检部门又认为是销售人员的事，结果导致发出去的货不符合客户的要求。这次退货是个大客户，也是我们与客户合作的第一批产品。如果合作成功，后期很可能成为我们的长期客户，这样算起来，实际上潜在的损失远远大于这20万元。而这种损失仅仅是因为我们内部岗位职责的界定不清晰而引起的。因此，我认为，就人员岗位职责，尤其是核心大客户相关的项目参与人员的岗位职责，需要进一步明确。”
“是的。现在公司员工多了，内部管理确实需要进一步加强。”【注：此时，王经理的关注点已经明显从“盈利”转向“内部管理”】
“其实对于处在上升阶段的企业来说，要持续发展，必须在人力资源管理上下功夫。除了岗位职责的问题有所体会以外，我还发现由于雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；同时，员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，薪酬的公平性和激励性都较低，这样在很大程度上影响了员工工作的积极性，从而导致公司整体生产效率和员工执行力下降。从另一个角度看，这实际上在无形中增加了公司的人员成本，大大降低了公司的盈利能力。”
“你提到的这些问题，也正是我们目前需要亟待解决的问题。希望你详细整理一套可行性的管理方案，我们一起来推动公司的管理变革。”【注：此时王经理的关注点已经转移到“落实”上来了】
以上两次谈话结果可能会完全不一样。所以，对于员工来讲，与上级的沟通一定要注意两点：一要抓住上级的关注点，二要用本源信息去说服。只有这样，才有可能真正得到主管的认可和支持。
……
杨蕊是某公司一名新入职的人力资源专员，其主管王经理负责公司业务兼管人力资源工作。在主管眼里，公司只要能赚钱，其他的管理都无所谓。杨蕊到公司一段时间后拿着自己的建议书走进主管办公室。
“据我了解和观察，目前公司人力资源管理工作存在三方面问题。一是员工岗位职责界定不清；二是雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；三是员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，薪酬的公平性和激励性都较低。”杨蕊按照自己事先所准备的提纲逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司目前仍在盈利，这就说明目前的管理现状有它的合理性。”
杨蕊想继续说下去，被王经理不耐烦地打断：“把建议书放在这儿，我看后再给你答复。”
杨蕊似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨蕊的建议如石沉大海。杨蕊陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和主管沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
杨蕊沟通的目的很简单，就是试图改变王经理对企业管理现状的看法，并引导王经理关注自己提出的建议。这从本质上讲是要改变对方的意识倾向。笔者认为，能够真正改变对方意识倾向的不是道理，也不是改造信息，而是本源信息。从这个角度，我们来分析一下杨蕊的沟通过程（见表1）。
这里我们需要特别强调的是，与上级沟通和与客户谈判有很大的区别。与客户谈判时彼此是平等的，我们要引导对方，同样对方也要引导我们，双方都拥有否决权；而与上级沟通，更多的是我们必须用充分的理由说服上级。所以，在与客户的谈判中，我们可以坚持自身的关注点，并直接避开或者故意回避对方的关注点，但与上级沟通时必须正视上级的关注点，不能回避，否则是徒劳无功的。
杨蕊的失误在于，不清楚王经理的关注点是什么。这样，给王经理的建议会大打折扣。只要杨蕊没有在王经理的关注点上提出更有力的信息，或者没有成功的将他的关注点转移，进而改变王经理对核心问题的意识倾向，这个沟通就注定会失败。另外，杨蕊所给出的几乎都是“我认为”式的结论性信息（改造信息），有的甚至直接就是道理，不管是道理还是改造信息，都不可能真正改变对方的观点。所以，王经理的一句话“我们公司仍然盈利”就显得无法撼动。
面对王经理，杨蕊有什么好的解决办法吗？当然有，就是用本源信息引导。
首先，通过进一步调查、收集有力的信息，尤其是现实中真实的信息，加以整理和统计，做好本源信息上的充分准备；接着，在沟通的过程中，抓住王经理的关注点（盈利），并直接从这个关注点开始话题；然后，用相应的本源信息引导王经理，把关注点转移到管理上来（比如，用信息来说明人力资源管理问题对企业盈利能力的影响等）；最后，用本源信息说话，逐渐改变王经理的态度，达到沟通的目的。
对话重现
“王经理，我们公司现在的盈利能力较强，发展前景不错，不过我认为公司在盈利能力方面还可以进一步加强。”【注：直接从王经理的关注点出发】
“说来听听。”
“这几天我注意观察了一下，虽然公司从研发、生产、物流、销售再到服务都已经基本形成体系了，不过，我们还是会出现诸如客户退货的现象。我简单了解了一下，几乎每个月都有1次。在这方面的损失大约每个月20万元左右，一年就是240万元。”
“这一点我也看到了，不光是退货，还有一些物资和人员上的浪费也挺严重的。你有什么好的建议吗？”【注：王经理的关注点开始转移】
“针对这个问题，我了解到，这是由于员工职责界定不够清晰造成的。比如前天的那次退货，实际上只是因为在加工环节上，我们公司的**岗位和**岗位职责不够清晰，都认为客户的要求是由另一个岗位的同事完成的。在发货时，销售人员认为，客户对产品要求的满足度应该由质检的同事来负责，而质检部门又认为是销售人员的事，结果导致发出去的货不符合客户的要求。这次退货是个大客户，也是我们与客户合作的第一批产品。如果合作成功，后期很可能成为我们的长期客户，这样算起来，实际上潜在的损失远远大于这20万元。而这种损失仅仅是因为我们内部岗位职责的界定不清晰而引起的。因此，我认为，就人员岗位职责，尤其是核心大客户相关的项目参与人员的岗位职责，需要进一步明确。”
“是的。现在公司员工多了，内部管理确实需要进一步加强。”【注：此时，王经理的关注点已经明显从“盈利”转向“内部管理”】
“其实对于处在上升阶段的企业来说，要持续发展，必须在人力资源管理上下功夫。除了岗位职责的问题有所体会以外，我还发现由于雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；同时，员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，薪酬的公平性和激励性都较低，这样在很大程度上影响了员工工作的积极性，从而导致公司整体生产效率和员工执行力下降。从另一个角度看，这实际上在无形中增加了公司的人员成本，大大降低了公司的盈利能力。”
“你提到的这些问题，也正是我们目前需要亟待解决的问题。希望你详细整理一套可行性的管理方案，我们一起来推动公司的管理变革。”【注：此时王经理的关注点已经转移到“落实”上来了】
以上两次谈话结果可能会完全不一样。所以，对于员工来讲，与上级的沟通一定要注意两点：一要抓住上级的关注点，二要用本源信息去说服。只有这样，才有可能真正得到主管的认可和支持。
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