错，男一号还是杨元庆
- 来源:投资者报
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- 发布时间:2009-02-16 10:00
2月7日，一架从美国飞回的航班载回了联想集团(00992.HK)的新任董事局主席柳传志。众望所归，所有人都在期盼柳传志重现创业奇迹，将迷航的联想引回“正途”。
从美国回来后，媒体纷至沓来，聚光灯下的柳传志也颇为高调。
但公众真正应该关注的，是躲在聚光灯后面的那个人——联想现任CEO杨元庆。从他身上，我们也许能更好地判断联想的未来走势。
一夜回到5年前
这次，65岁的柳传志无论是放弃退休生活重新出山，还是不顾旅途劳顿接受媒体连番“轰炸”，其重要主线都是：重新树立杨元庆在联想和公众中的可靠形象。
杨元庆能够被重新扶起吗？
屈指算来，从柳传志彻底退出，杨元庆接任联想董事局主席已经有近5年的时间。与5年前相比，5年后的联想的股价几乎没有多大变化。在经历了轰轰烈烈的国际化后，联想看上去似乎又退回到了5年前的起点。
不过，就像柳传志所说的，相似只是表面的东西，与5年前相比，今天联想所面临的问题要严重得多。从去年二季报业绩大幅下降78%到三季报巨亏9700万美元，联想面临的形势不断恶化，不断恶化的形势造成了董事会的担忧。
“外面人看不清楚，里面人还不清楚吗？”柳传志一直把联想看做自己的身家性命，在杨元庆接班后也难以放心得下。柳传志说，早在半年多之前就已经提出他复出的意向。
联想的危机与其国际化息息相关。2005年，联想以6.5亿美金和6亿美金的联想股票成功收购IBM PC业务部，号称迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。有业内人士表示，这笔看似“划算”的生意，其潜在成本也相当惊人，并且背负着高风险。企业文化、人力资源、客户流失、管理成本都是难以预计的。
据估算，联想目前已经为海外收购和国际市场业务赔上20亿美元，约折合140亿元人民币，但未见丝毫获利预期。“海外业务就是一个‘无底洞’”，一位联想员工气愤地断言。
对此，柳传志解释说，联想刚刚并购以后，从一个中国公司的文化到国际公司的文化，从一个中国公司的业务到国际公司的业务，从原有的模式向新的模式走的过程，自然有很多需要梳理的东西，所以执行中自然有问题。
另外一点，随着时间的推进，其海外扩张策略也显示，无论是在战略方向还是战略执行方面都出了一些问题。
“过去几年，联想首要重心放在全球化方面，而对于新品开发等方面还存在不足，这也是造成今日困境的原因之一。”柳传志这样总结联想近几年的国际化。
杨元庆这5年
“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海。”杨元庆对联想国际化的困难程度其实有着深刻的认识。杨元庆无疑是勤奋的，这从他鬓角日益增多的白发就可以看出来。不过，也许是年龄的原因，杨元庆掌控的联想集团国际化进程还是失于沉稳。在柳传志眼里，杨元庆是联想5大少帅中最激进的一个。
也有业内人士评价杨元庆，这些年他唯一做成功的就是在中国市场做PC，其他的都没做成功，而PC业务空间也没有打开，被压制在一个日益狭小的空间。
联想的奥运战略也被认为值得商榷。 2004年，联想正式加入奥运TOP伙伴行列。联想奥运新闻发言人李岚表示，对北京奥运会的赞助是联想的义务和责任。
业内人士则认为，联想的奥运战略不太成功——2006年都灵冬奥会影响力较小；而北京奥运会对提升联想国际影响力的帮助不大，国内的业绩也不升反降。他解释说，首先是投入产出比过高，超过10亿元人民币的投入与带来的产出不成正比；其次，在当前国际金融危机背景下，会加重联想现金流的压力。
来自联想内部人士的评价则是，杨元庆执掌联想时对美国方面让得过多，太过强调和谐、太多的让步让联想失去了赖以生存和发展的制胜因素，原来联想在中国很多更好的传统没有传递到海外去。这次人士调整在一些人眼里被看作是杨元庆个人的一次挫折。
该人士认为，刚开始合并时IBM那边的影响会多一些，后来阿梅里奥上任，又带来一些戴尔的文化，联想现在的文化已经与柳传志那会儿的文化大相径庭。
“实际上，有一定联想经历的人都认为，独特的企业文化才是联想的核心竞争力。在柳传志主导时代的联想，做事思考都有一套联想独特的方法论，联想曾经引以为傲的东西，以前大家曾经津津乐道的联想的渠道体系、柔性的供应链、强大的市场推广、造势的能力，这两年消失得很厉害。”他说。
过于迷信IBM高价格高品质的定位，让联想错过了消费笔记本爆发的有利时机。当然，这其中还包含着联想决策和执行缓慢的原因。据悉，早在2006年末，联想就已经确定了“Idea”作为消费PC子品牌的业务动向，却由于要等待与美国同期发布拖延至2007年底。
机会稍纵即逝，联想的迟疑不仅丧失了占领国际消费市场的机会，还给了竞争对手在国内赶超自己的机会。惠普趁机将消费笔记本的市场份额扩大，当年仅落后联想0.8%。其后，联想再次犯错，Idea品牌三款产品定位都偏高端，与消费市场的需求相左。
更要命的是，对PC行业趋势的判断失误，让联想在上网本的市场上走在了后边，华硕和宏碁则成为上网本热销的最大受益者。在被宏碁超过后，联想已经退居全球PC厂商第四位，而这个位置还不断受到华硕的冲击，联想离自己PC三强的理想越来越远。这不论是CEO对阿梅里奥还是杨元庆来说，应该说都是一个严重的失误。这次席卷全球的经济危机，宏碁由于主要做消费PC，在几大电脑供应商中一枝独秀，从而反衬出联想决策失误对公司造成的影响是何等的巨大。
“高层领导的洞察力和整个领导团队的执行效率出了问题。”联想一位中层领导告诉《投资者报》，“可能普通人都能看清的一些方向和趋势，在联想却落实不了。”
据该人士介绍，整个联想的运作效率，无论从研发周期还是供应链运作效率上，中国区都被整个全球给拖慢了，管理层不会以中国区为中心进行考虑，中国区原本柔性非常大、效率非常高的后端运作或者说市场运营体系被全球的水平拖累。
三大势力拉锯
这位联想中层揭露了联想和杨元庆这5年来的深层次问题，但他的这种观点在联想的外籍员工看来，可能会被归为“亲杨派”或者“中国派”：联想这家国际化公司内部，存在的并非仅仅是中西文化冲突，而是来自中国联想、IBM、戴尔三家企业文化的痛苦磨合。
这是柳传志在本轮媒体亮相中尽量避免的话题，却恰恰是决定联想未来命运的关键所在。
接受《投资者报》采访的一位联想员工表示，由于工资待遇的巨大差异，心理的不平衡感在与IBM合并的初期比较明显。2005年中国区的薪酬待遇有了一定提升，工资差距有所减少。该员工认为，个人创造绩效等主流因素应该在联想占据统治地位，原来在中国赖以生存的核心竞争力应该在国际上很好地发挥作用。
该人士告诉记者，联想这两年还是失去了柳传志时期一些非常光荣的传统。当前联想最大的问题是文化的缺失——没有原来的文化根基，很多事情没有规则“这是最可怕的事情。包括待人处事的一些基本方法，比如过去柳总非常强调的‘做事三原则’、‘沟通五步骤’、 ‘联想天条’、‘开会迟到罚站’等老联想人不需要提已经约定俗成的最基础的东西，现在在联想看不见了。另外现在联想人员的升迁，大家很看好的人都被开掉了，口碑很烂的人反而一个劲儿地往上升，“看不懂。”业务上的最大问题是，很多业务的决策不是基于业务的需要，打击竞争对手或者满足消费者的需要，仅仅是从人的角度上考虑问题，“有多少萝卜造多少坑出来”，把业务搞的非常复杂、繁琐。
“光荣传统”的丢失对联想来说是何其的严重，况且，它还要面对新的问题。
这位员工描述的情形应该分别是来自IBM的沃德和来自戴尔的阿梅里奥处于强势的时期。众所周知，阿梅里奥在担任联想CEO期间从戴尔挖来了诸多核心管理人员，从而使得联想内部客观上形成“戴尔派”、“中国派”、“IBM派”三足鼎立局面。戴尔长于营销，IBM长于技术，而杨元庆在期间不但难以调和，还自觉不自觉地站到“老联想”一边。
媒体报道出来的细节可以印证这种矛盾：原董事长杨元庆常常事必躬亲，原CEO阿梅里奥经常的汇报对象则是柳传志而不是杨元庆。要命的是，杨在联想内部比较激进，阿梅里奥也是出了名的急性子，所以，摩擦是难免的。
这次，杨元庆夺回CEO之位，阿梅里奥也转任顾问，但三大势力并没有随之消失，只不过力量强弱排序由此前的“戴尔、IBM、老联想”转变为“老联想、IBM、戴尔”而已。要完成内部文化大一统，对于重掌CEO大权的杨元庆来说，短期内恐怕是难以完成的任务。
按照联想的最新安排，柳传志主要负责董事会层面沟通工作，杨元庆主要精力将放在中国和新兴市场，来自IBM的里德负责北美等IBM老阵地。从业务层面看，一个是以低端产品主打消费市场，一个是以高端产品主打商用市场，互不干扰。这是比较安全的架构，但也为未来的重新整合埋下了炸弹。
而从柳传志这次阐述的总体思路看，总体上还是没有跳出“贸工技”思路，新班子中，首席技术官排在最后就是一个例证。而杨元庆是跳不出柳传志的阴影的，所以，我们有理由担心，联想会陷入新的宿命。
《投资者报》记者 任鹏宇
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从美国回来后，媒体纷至沓来，聚光灯下的柳传志也颇为高调。
但公众真正应该关注的，是躲在聚光灯后面的那个人——联想现任CEO杨元庆。从他身上，我们也许能更好地判断联想的未来走势。
一夜回到5年前
这次，65岁的柳传志无论是放弃退休生活重新出山，还是不顾旅途劳顿接受媒体连番“轰炸”，其重要主线都是：重新树立杨元庆在联想和公众中的可靠形象。
杨元庆能够被重新扶起吗？
屈指算来，从柳传志彻底退出，杨元庆接任联想董事局主席已经有近5年的时间。与5年前相比，5年后的联想的股价几乎没有多大变化。在经历了轰轰烈烈的国际化后，联想看上去似乎又退回到了5年前的起点。
不过，就像柳传志所说的，相似只是表面的东西，与5年前相比，今天联想所面临的问题要严重得多。从去年二季报业绩大幅下降78%到三季报巨亏9700万美元，联想面临的形势不断恶化，不断恶化的形势造成了董事会的担忧。
“外面人看不清楚，里面人还不清楚吗？”柳传志一直把联想看做自己的身家性命，在杨元庆接班后也难以放心得下。柳传志说，早在半年多之前就已经提出他复出的意向。
联想的危机与其国际化息息相关。2005年，联想以6.5亿美金和6亿美金的联想股票成功收购IBM PC业务部，号称迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。有业内人士表示，这笔看似“划算”的生意，其潜在成本也相当惊人，并且背负着高风险。企业文化、人力资源、客户流失、管理成本都是难以预计的。
据估算，联想目前已经为海外收购和国际市场业务赔上20亿美元，约折合140亿元人民币，但未见丝毫获利预期。“海外业务就是一个‘无底洞’”，一位联想员工气愤地断言。
对此，柳传志解释说，联想刚刚并购以后，从一个中国公司的文化到国际公司的文化，从一个中国公司的业务到国际公司的业务，从原有的模式向新的模式走的过程，自然有很多需要梳理的东西，所以执行中自然有问题。
另外一点，随着时间的推进，其海外扩张策略也显示，无论是在战略方向还是战略执行方面都出了一些问题。
“过去几年，联想首要重心放在全球化方面，而对于新品开发等方面还存在不足，这也是造成今日困境的原因之一。”柳传志这样总结联想近几年的国际化。
杨元庆这5年
“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海。”杨元庆对联想国际化的困难程度其实有着深刻的认识。杨元庆无疑是勤奋的，这从他鬓角日益增多的白发就可以看出来。不过，也许是年龄的原因，杨元庆掌控的联想集团国际化进程还是失于沉稳。在柳传志眼里，杨元庆是联想5大少帅中最激进的一个。
也有业内人士评价杨元庆，这些年他唯一做成功的就是在中国市场做PC，其他的都没做成功，而PC业务空间也没有打开，被压制在一个日益狭小的空间。
联想的奥运战略也被认为值得商榷。 2004年，联想正式加入奥运TOP伙伴行列。联想奥运新闻发言人李岚表示，对北京奥运会的赞助是联想的义务和责任。
业内人士则认为，联想的奥运战略不太成功——2006年都灵冬奥会影响力较小；而北京奥运会对提升联想国际影响力的帮助不大，国内的业绩也不升反降。他解释说，首先是投入产出比过高，超过10亿元人民币的投入与带来的产出不成正比；其次，在当前国际金融危机背景下，会加重联想现金流的压力。
来自联想内部人士的评价则是，杨元庆执掌联想时对美国方面让得过多，太过强调和谐、太多的让步让联想失去了赖以生存和发展的制胜因素，原来联想在中国很多更好的传统没有传递到海外去。这次人士调整在一些人眼里被看作是杨元庆个人的一次挫折。
该人士认为，刚开始合并时IBM那边的影响会多一些，后来阿梅里奥上任，又带来一些戴尔的文化，联想现在的文化已经与柳传志那会儿的文化大相径庭。
“实际上，有一定联想经历的人都认为，独特的企业文化才是联想的核心竞争力。在柳传志主导时代的联想，做事思考都有一套联想独特的方法论，联想曾经引以为傲的东西，以前大家曾经津津乐道的联想的渠道体系、柔性的供应链、强大的市场推广、造势的能力，这两年消失得很厉害。”他说。
过于迷信IBM高价格高品质的定位，让联想错过了消费笔记本爆发的有利时机。当然，这其中还包含着联想决策和执行缓慢的原因。据悉，早在2006年末，联想就已经确定了“Idea”作为消费PC子品牌的业务动向，却由于要等待与美国同期发布拖延至2007年底。
机会稍纵即逝，联想的迟疑不仅丧失了占领国际消费市场的机会，还给了竞争对手在国内赶超自己的机会。惠普趁机将消费笔记本的市场份额扩大，当年仅落后联想0.8%。其后，联想再次犯错，Idea品牌三款产品定位都偏高端，与消费市场的需求相左。
更要命的是，对PC行业趋势的判断失误，让联想在上网本的市场上走在了后边，华硕和宏碁则成为上网本热销的最大受益者。在被宏碁超过后，联想已经退居全球PC厂商第四位，而这个位置还不断受到华硕的冲击，联想离自己PC三强的理想越来越远。这不论是CEO对阿梅里奥还是杨元庆来说，应该说都是一个严重的失误。这次席卷全球的经济危机，宏碁由于主要做消费PC，在几大电脑供应商中一枝独秀，从而反衬出联想决策失误对公司造成的影响是何等的巨大。
“高层领导的洞察力和整个领导团队的执行效率出了问题。”联想一位中层领导告诉《投资者报》，“可能普通人都能看清的一些方向和趋势，在联想却落实不了。”
据该人士介绍，整个联想的运作效率，无论从研发周期还是供应链运作效率上，中国区都被整个全球给拖慢了，管理层不会以中国区为中心进行考虑，中国区原本柔性非常大、效率非常高的后端运作或者说市场运营体系被全球的水平拖累。
三大势力拉锯
这位联想中层揭露了联想和杨元庆这5年来的深层次问题，但他的这种观点在联想的外籍员工看来，可能会被归为“亲杨派”或者“中国派”：联想这家国际化公司内部，存在的并非仅仅是中西文化冲突，而是来自中国联想、IBM、戴尔三家企业文化的痛苦磨合。
这是柳传志在本轮媒体亮相中尽量避免的话题，却恰恰是决定联想未来命运的关键所在。
接受《投资者报》采访的一位联想员工表示，由于工资待遇的巨大差异，心理的不平衡感在与IBM合并的初期比较明显。2005年中国区的薪酬待遇有了一定提升，工资差距有所减少。该员工认为，个人创造绩效等主流因素应该在联想占据统治地位，原来在中国赖以生存的核心竞争力应该在国际上很好地发挥作用。
该人士告诉记者，联想这两年还是失去了柳传志时期一些非常光荣的传统。当前联想最大的问题是文化的缺失——没有原来的文化根基，很多事情没有规则“这是最可怕的事情。包括待人处事的一些基本方法，比如过去柳总非常强调的‘做事三原则’、‘沟通五步骤’、 ‘联想天条’、‘开会迟到罚站’等老联想人不需要提已经约定俗成的最基础的东西，现在在联想看不见了。另外现在联想人员的升迁，大家很看好的人都被开掉了，口碑很烂的人反而一个劲儿地往上升，“看不懂。”业务上的最大问题是，很多业务的决策不是基于业务的需要，打击竞争对手或者满足消费者的需要，仅仅是从人的角度上考虑问题，“有多少萝卜造多少坑出来”，把业务搞的非常复杂、繁琐。
“光荣传统”的丢失对联想来说是何其的严重，况且，它还要面对新的问题。
这位员工描述的情形应该分别是来自IBM的沃德和来自戴尔的阿梅里奥处于强势的时期。众所周知，阿梅里奥在担任联想CEO期间从戴尔挖来了诸多核心管理人员，从而使得联想内部客观上形成“戴尔派”、“中国派”、“IBM派”三足鼎立局面。戴尔长于营销，IBM长于技术，而杨元庆在期间不但难以调和，还自觉不自觉地站到“老联想”一边。
媒体报道出来的细节可以印证这种矛盾：原董事长杨元庆常常事必躬亲，原CEO阿梅里奥经常的汇报对象则是柳传志而不是杨元庆。要命的是，杨在联想内部比较激进，阿梅里奥也是出了名的急性子，所以，摩擦是难免的。
这次，杨元庆夺回CEO之位，阿梅里奥也转任顾问，但三大势力并没有随之消失，只不过力量强弱排序由此前的“戴尔、IBM、老联想”转变为“老联想、IBM、戴尔”而已。要完成内部文化大一统，对于重掌CEO大权的杨元庆来说，短期内恐怕是难以完成的任务。
按照联想的最新安排，柳传志主要负责董事会层面沟通工作，杨元庆主要精力将放在中国和新兴市场，来自IBM的里德负责北美等IBM老阵地。从业务层面看，一个是以低端产品主打消费市场，一个是以高端产品主打商用市场，互不干扰。这是比较安全的架构，但也为未来的重新整合埋下了炸弹。
而从柳传志这次阐述的总体思路看，总体上还是没有跳出“贸工技”思路，新班子中，首席技术官排在最后就是一个例证。而杨元庆是跳不出柳传志的阴影的，所以，我们有理由担心，联想会陷入新的宿命。
《投资者报》记者 任鹏宇
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