海尔流程再造：互联网时代的转型之路

　　在海尔商城（海尔集团唯一的官方网上商城），除了琳琅满目的各色家电产品之外，网页的下方还能看到“在线成套设计”的栏目，里面包含了“家电在线DIY”、“家居在线设计”、“在线设计咨询”、“设计师上门服务”等内容，其目的是为用户提供定制化服务，满足用户的个性化需求。

　　这是海尔流程再造的表现之一。海尔集团首席执行官张瑞敏曾总结说：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”海尔商城所提供的定制化服务即是海尔向服务型企业转型的体现。海尔在其他制造企业还在“卖库存”的时候，转向“卖服务”，走在了前面。

　　不过这都是在互联网时代到来，用户“倒逼”的结果。用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造（的念头），肯定不行。”

　　海尔的流程再造，其变革之深刻，可以说颠覆了传统的企业运作模式。其理论意义也被印证，美国沃顿商学院马歇尔教授评价，海尔的管理模式超越了西方的管理理论。中国企业联合会执行副会长蒋黔贵认为：“2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及到了所有业务、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实践”。

　　当前还有很多企业忽视互联网的价值，甚至将互联网视为“洪水猛兽”，海尔的实践说明，互联网为传统企业带来的机遇要远远大于挑战。

　　“人单合一双赢”模式

　　市场经济要求企业的生产面向市场，但是受限于信息不对称、信息化程度不足等客观因素，企业的生产与市场需求还没有完美的对接起来。这使得企业生产带有盲目性，也造成了市场经济的重大缺陷。不过，随着互联网时代的到来，市场经济获得了解决顽疾的一大工具：互联网。依靠互联网在第一时间了解用户需求，然后安排生产，展开营销，将传统的先产品后市场的模式转变为先市场后产品的模式，能够从根本上解决供需矛盾，企业本身与市场的互动也更加良性。

　　而海尔提出的“人单合一双赢”模式也正反映了这一大趋势。张瑞敏曾引用孙中山的话：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”意指企业必须适应互联网时代的大潮流，改造流程，进行管理创新。他如此解释“人单合一双赢模式”：“人”是指企业的员工，“单”表面上是订单，但本质上是用户，包括用户的需求，用户的价值，也就是把员工的价值与用户联系在一起。“双赢”指员工不根据完成上级任务的多少和好坏拿钱，而是由员工为用户所创造的价值决定。他认为，“人单合一双赢”是为了适应互联网时代的要求，因为传统的管理是以企业为中心制定的，而互联网时代是以用户为中心的，这是两者本质的区别。

　　互联网成为海尔进行管理创新的有力工具。其实早在2001年，海尔就实施了SBU（Strategic Business Unit）战略，让每一位员工面向市场成为独立核算单位，例如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货，销售人员组成以市场为中心的经营公司等。这样做的目的是为了提升人力资源这一无形资产的价值。不过张瑞敏回忆说，推行这样的机制，结果时好时坏。他总结原因认为，一是没有形成全系统，不是流程的协同，例如产品销售不好，是找设计人员还是找销售人员？往往双方互相推诿。而是信息化不支持。这是最致命的。他说，互联网时代的到来，为海尔推行自主经营创造了绝佳机会。海尔利用互联网打造了一个平台，让员工在这个平台上满足用户需求，并根据信息系统提供的数据来判断员工的价值。这是海尔“人单合一双赢”模式的诞生条件。

　　从外部环境上看，家电市场竞争日益激烈，用户对产品的要求不断提高，家电企业如果还停留在过去的以产品为中心的经营模式，对用户的需求所知不多，采用价格策略或者打广告，已无法应对市场竞争的压力。海尔利用互联网进行“人单合一双赢”的管理创新，颠覆了传统的管理模式，让用户决定生产，打造了真正意义上的企业竞争力。

　　“正三角”变为“倒三角”

　　与“人单合一双赢”模式相匹配的，是海尔所进行的企业内部组织架构的调整，即由传统的上级命令下级的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源支持的“倒三角”模式。“大企业病”的一个突出特征，企业规模增大之后，层级变多，信息传递的速度减缓，导致企业对市场的反应不灵敏。而且互联网时代，用户的需求个性化、碎片化，企业面临的市场环境更为复杂，因此必须保持对市场的高度敏感。为了让一线员工掌握更多的主动权，海尔将组织架构颠倒过来，让领导为员工“服务”，让员工组成自主经营体，针对市场需求进行灵活决策，形成了著名的“倒三角”模式。

　　张瑞敏在企业内部提出了两个零的概念，一个零是内部的零，指员工与领导之间协同的零距离；另一个零是指企业与用户之间零距离。只有这两个零结合起来，企业所有员工才能高度团结，为用户创造价值。

　　海尔把八万多名员工变成两千多个自主经营体，实际上是将市场机制引入企业内部，让企业内有小企业，所有的小企业目标一致：为用户服务，这些小企业自负盈亏，为自身创造价值的同时也为整个公司带来利益。

　　张瑞敏如此比喻：“一个人往前走，现在要求你往右拐，头转到右边，身子很难转，因为身子太大了”，而“倒三角”的组织架构不存在转弯的问题，所有的资源都直接给到一线员工，提升他们的产品和服务能力，从而为用户带去最大的价值。

　　海尔的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”是指一线经理从客户的需求出发，到客户需求得到满足为止；“同一目标”是指全体员工的目标一致，不同部门之间紧密协作；“倒逼体系”是指根据目标，所有部门承担相应的任务，必须按时按量完成。

　　张瑞敏举例说，在“家电下乡”中，“倒逼体系”发挥了重要作用。农村的电压不稳，在城市销售的产品拿到农村出现问题，于是海尔专门设计了两天不化冻的电冰箱；有些农村没有自来水，于是海尔设计了没有自来水也可以使用的洗衣机。

　　从2005年开始，海尔推出“人单合一双赢”模式，然后以此为基础改革企业组织架构，到现在已经实践了7年，这已经不再仅仅是管理创新，而成为渗透进海尔的一种企业文化。张瑞敏以丰田为例，他说丰田的利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，其看板管理模式被全世界都企业学习，但是没有一家企业学会。因为丰田的看板管理已经成为丰田每一位员工自居遵守和践行的模式，成为一种企业文化，这不是短期能够学会的。因此，海尔在向日本企业学习的时候，也没有照抄照搬，而是设计了自己的一套创新管理体系，并将之用于实践。海尔正在形成自己的文化。

　　“自组织”理论

　　海尔在自主经营体的基础上，又创造了“自组织”的理论，海尔的每个自主经营体都是一个自组织，有一套完整的运作理念和运作方式。

　　“自组织”是指在外部环境无序化的状态下，组织能够自动感应外部的变化，并做出正确的反馈。海尔的“自组织”理论包括自创新、自驱动、自运转。自创新是指找准战略、设定目标；自驱动是指找到路径，实现目标；自运转是指建立体系、优化目标。这三者之间相互联系，相辅相成。

　　为了激励自组织的员工，海尔把特别划分了AB类员工，即能够在机制的引导下自创新、自驱动、自运转，持续创造AB类产品、用户的员工。AB类产品是指既给用户创造了价值，又给企业带来了高增值的产品；AB类用户是指对海尔忠诚度高、多次购买海尔产品、并将海尔产品推荐给身边的人的用户。海尔还提出了“自主挣薪”的概念，让员工自己决定自己的薪酬，只要为用户创造了足够的价值，就可以拿到高薪。

　　张瑞敏说：“在海尔，我希望每个人都是自己的CEO。”每一位海尔都有三张表格：损益表、日清表、人单酬表。根据这三张表格，员工可以享受相应的待遇。例如对于销售员的差旅费报销标准，传统企业一般根据职务来决定，而在海尔，却依据的是员工的销售业绩。海尔对自主经营体的要求是：缴足公司利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。这样员工不会成天来审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，自己都会算。

　　依靠自组织模式，海尔将每一位员工的能力发挥到极致。正如张瑞敏在其“海尔是海”一文中所说，要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。

　　本刊记者 豆瑞星

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