日企落败新兴市场

　　他们低估了新兴市场的发展速度和增长潜力

　　如果你置身于发达国家，看到满眼诸如日立、松下、索尼和丰田等日本品牌，你很容易得出结论：日本有很多出口利器；但一个新兴市场的消费者却很可能从来没有用过上述品牌的产品。

　　在上个世纪80年末，大多数的日本企业进入欧美发达国家市场选择的是自下而上的策略，从低端市场入手。可进入新世纪，在向发展中国家市场渗透的过程中他们却采取了相反的策略，从消费群体顶端入手，而后再自上而下向中层和底层消费者发展。然而在发展中国家，中低端消费市场具有更大的规模且需求广泛，能够提供丰厚的利润。结果，这些日本企业很可能因为这种错误的策略，丧失这个世界上最具发展活力的市场，这种可能性甚至危及其生存。

　　首先，发达国家市场的增长变得越来越慢。那些海外年收入曾占总收入2/3甚至更多的日本企业，如本田、索尼和丰田等等，从2005年到2010年的海外销售在不断下降，甚至可以用萧条来形容，这表明他们在新兴市场的收获并没有大到足以抵消发达国家经济疲软的影响。但是罪魁祸首并不是全球性的经济萧条，因为德国大众和韩国现代也面临同样的经济环境，但其海外增长却达到了两位数，这完全归功于新兴市场的贡献。显而易见，日本企业如果寻求扩张，那就必须要在这些市场做出更好的表现。

　　近来，我们在巴西、俄罗斯、印度和印度尼西亚对7大产品种类进行了分析，结果发现除了印度尼西亚和印度之外，日本企业在其他两国市场的占有率都很低。有趣的是，在那里占主导地位的是其他国家的跨国企业，而非本土企业。

　　在日本重建2011年被地震和海啸摧毁的国内市场的同时，日本企业需要在新兴市场大力发展。但是如果不对其策略进行重新审视，并克服以下4个方面的结构性困难，那么成功也只能是海市蜃楼。

　　四大原因

　　日本跨国企业低估了新兴市场的发展速度和增长潜力，然而敏感的当地本土企业和国外跨国企业却对此反应迅速，究其原因，大多归咎于以下四个方面原因：

　　1. 战略错误，失败于中低端市场。绝大多数从中低端市场进驻新兴市场的跨国企业都尝到了甜头，然而日本企业却仍旧将几十年前在发达国家市场行得通的策略沿用到新兴市场，把精力放在高端消费人群上。尽管新兴市场的高端消费群体在不断发展壮大，但是竞争非常激烈。另外，日本企业并未在一个新兴产品种类出现时抢占市场份额，且日本企业并没有采用主打品牌策略使产品多样化。

　　韩国LG的销售额有80%在印度低端市场，这就为其将来的发展创造了条件。巨大的市场份额使之能够与零售商和运输商进行谈判，从而降低了其销售和营销成本。就算将来市场转向更复杂、更有利可图的终端设备，这些有利条件将依然存在。

　　2. 不愿意进行合并和收购。采取合并和收购策略可以最快地扩大规模、占有市场份额、销售渠道和资源，但是日本企业却好像耻于采取此种策略，或者对此策略不够敏感。在遇到难以有组织地进行市场渗透时，仍旧坚持自身扩张的策略会降低日本企业的发展速度；而且，日本企业的决策好像也比较慢，等到他们决定进行收购，最为吸引人的目标往往就已经被其他跨国公司收入囊中了。

　　3. 缺乏投入。要想在新兴市场立于不败之地，金融和组织投入是必不可少的，然而日本企业在新兴市场的投资没有跟上速度。截止2010年年底，美国和西欧发达市场依然占据了日本直接对外投资额的54%。

　　4. 缺乏管理人才。在管理能力上的欠缺也是日本企业在新兴市场竞争中落于下风的因素之一，因为他们对这些市场的重要性估计过低，不愿意将其高级管理人员放在那里。而且对于当地的管理人员，他们也很少提供有吸引力的补助和晋升机会，这样就难以组建一个对市场熟悉的管理梯队，在关键职位上缺乏当地经理人，任何一家公司都难以根据当地情况将产品推广开来，也难以快速地对市场变化采取应对从而打入新的群体。

　　亡羊补牢

　　有两家日本跨国企业已经开始在新兴市场崭露头角了：一家是生产个人医护产品的尤妮佳，一家是世界最大的空调制造商之一的大金。据波斯顿咨询集团的评估，尤妮佳超过80%的海外销售额、大金50%多的海外销售额来自新兴市场。而总结其成功经验，这两家企业不约而同地都避免了上述4个问题。

　　1. 重视中低端市场。其实两者的品牌定位都是高端产品，但是他们意识到了在新兴市场进驻中低端大众市场的必要性。在印度尼西亚，尤妮佳设计纸尿裤并且在当地采购原料进行生产，从而使价格降低了40%，并且它和当地传统的家庭经营的零售商关系密切，此外还和批发商共同举办活动，给参与者大力度折扣。

　　大金在中国和印度采取不同的策略。中国的高端消费群体就已经足够壮大，所以大金从高端消费群体入手，然后再向中层消费群体发展。如今，它所关注的是尚未大规模进驻的中国内地。在印度，该公司最初曾尝试向小得多的高端消费群体发展，但是自从感受到了LG和三星的强大竞争力后就放低了眼光。

　　2. 进行合并收购。合并和收购很难进行和完成，尤其是在不熟悉市场的情况下，所以应该谨慎行事，但是这通常也是在发展中国家扩张的最佳手段。

　　3. 对于新兴市场的投入不遗余力。尽管尤妮佳最大的市场还是在日本，但是，该公司判断如果想要对当地情况了解并获得成功，就必须转移其组织、资源和战略的重心。它将其最好的一些营销、调研和制造主管调到发展中国家而且还将其最高5位总裁中的一位派驻到中国。

　　4. 本土化。无论是尤妮佳还是大金，他们都创立了强大的本土化管理平台。尤妮佳向中国派了20多名主要管理人员，开始将重要的决策程序进行本土化，同时它还将其几项重要的工艺部门转移到中国，包括产品概念和计划，产品设备设计和销售规划部门等。而大金则任命了一位当地的管理者对其在印度的事业进行经营，并且授权当地管理者进行产品开发，意在进行高度的产品本土化。

　　几十年前，当日本企业进入美国汽车业的时候，它们曾弄清楚了怎样平衡其全球能力和当地需求。如果能够在对消费者的见解、有效管理和一般管理上进行调整以克服目前所面临的困难的话，日本企业就能够在世界上最重要的增长前线争取到新的消费者。

　　■ 文 / Shigeki Ichii Susumu Hattori David Michael

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……