英格索兰的新利润池

　　金融危机考验着中国制造，订单减少，但人工和原材料成本却不降反增，环境和能源的压力也在日益凸显。如何破局？

　　世界500强企业、全球著名的多元化工业公司英格索兰（IngersollRand）在中国市场的做法是：在制造上花力气，更在服务上动脑筋，向服务环节要利润！

　　“从业务模式上进行创新，让售后服务从被动变为主动，可以为制造型企业带来意想不到的丰厚回报。”英格索兰气温控制技术部亚太区副总裁余锋对《经理人》说。

　　英格索兰已有138年的历史，在全球各地设有约100家制造生产基地。英格索兰专注于提供的产品、服务和解决方案用于提高住宅物内的空气质量和舒适度，运输和保护食品及易腐品，保障家庭和商业财产并提高工业生产率和效率。

　　主动出击

　　“有些设备客户已使用多年，设计的效能等已与现在的需求格格不入，有升级换代的需求；另外，不少民营企业在首次采购设备时，只考虑了最初做的单一产品，但企业发展飞快，不到一年就要增加新产品，有些企业甚至有很多产品和型号。这里面蕴藏着机会。”余锋说。

　　于是，英格索兰一改坐等客户上门的服务方式，开始了扩展服务链的尝试。以英格索兰工业技术部为例，从只为客户提供零部件和大修服务，转变为提供整个产品体系的服务，以及提供产品的升级换代服务。初见成效后，又将这些服务扩展到市场上的其他品牌。“因为客户在选购备品备件时不仅选购英格索兰的，也会选购其他品牌的。”余锋说。

　　英格索兰的服务部门，多年来一直依附于销售部门，是成本中心。1999年，余锋将这个部门独立出来，不仅有成本核算，而且有明确的收入和利润指标，成了一个地地道道的利润中心。这个服务部门建立了自己的创新业务模式—这是一种真正意义上主动出击型的业务模式，将中国地区所有客户的数据建立了数据库，设专人定期对这些数据进行分析和判断，如果发现哪家企业的产品需要维修保养，就主动给客户打电话，提出维修保养或者大修的建议；针对使用超过10年以上的设备，则建议客户升级换代，以提高产品效能，降低能耗和维护成本。这种做法还真奏效，这个服务部门很快就有了利润。“我们还帮客户改进空气压缩机的系统及其管道，按设备能力理顺产品配置，目前已为1000多家企业提供过类似的服务。”余锋说。

　　把自己的管理理念推销给客户，是英格索兰提供服务的另一种方式。“节能、环保和效率等，并不是所有中小企业最关心的问题。”余锋说，“许多中小企业更关心产品的成本和交货期。因为管理瓶颈，有些企业费尽心思拿了订单，却不能按时交货。”于是，英格索兰开始把自己130多年来在管理上的经验和教训进行认真总结，以自己为案例现身说法，为客户的高层管理人员进行培训。“这种培训是收费的，短期的培训只有一至两天。”余锋说。

　　持续创新

　　受全球金融危机的影响，英格索兰全球的增长也有所放缓，但中国区却仍然保持着高速增长的态势。“2008年，中国区的销售收入保持了二位数的增长。”余锋说。

　　取得如此优秀的业绩，售后服务功不可没。“售后服务是波动最小的业务。”余锋说，“由于对经济环境的担忧，客户可能会推迟大型设备的采购，但备品备件采购所受的影响却很有限，设备维护保养方面的费用也不会有大的降低。”

　　余锋认为，制造型企业要想在服务方面真正有所建树，首先应把最基本的东西夯实，譬如保修服务和各种备品备件的供应。更重要的是，要在服务创新方面下大力气。在英格索兰内部，并没有将服务作为整机产品的附属品，而是视为企业业务模式的一个单元，是建立企业核心竞争力的重要组成部分。“产品本身要不断创新，但相对来说，竞争对手要复制，所用的时间比较短。但是，如果你建立了一个优秀的服务理念，别人要复制就要花很长的时间，这种领先就不是一步，而是好几步。”余锋说。

　　而要做好服务创新，必须有优秀的人力资源作后盾。英格索兰将最精明强干的优秀员工放到服务部门，把受过最好培训的人安排到服务部门，因为服务人员直接面对客户，是企业形象的代表。英格索兰为他们提供持续不断的培训，并为他们提供良好的发展空间。目前在中国公司，从工程师起步，做到中国区总监和大区管理者的员工就有十几名。

　　服务的不断创新，还体现在服务领域的持续拓展上。6年前，英格索兰就在制造领域引入了六西格玛管理，从2007年开始，又将这种管理模式延伸到销售、产品开发、市场营销、售后服务等各个领域。在自己企业内部渐入佳境后，英格索兰经过认真总结，从2008年开始向客户提供六西格玛的咨询和服务，以帮助客户改善现金流，降低制造成本，缩短交货周期。“客户的满意度不断增加。”余锋说，“他们给英格索兰的回报就是持续下订单，购买我们的设备。”

　　目前，服务每年给英格索兰带来上亿美元的收入。“如果能维持目前的成长率，10年后，这个售后服务部门就会变成一个年收入10亿美金的部门。这是一个多大的数字啊！”余锋说。