如何把握管理和创新的平衡

　　事实给我们最大的教训是——大多数企业中盛行的管理模式似乎已经“过时”！因为，面对新的问题，在原有的管理模式中，我们往往找不到答案。而事实也告诉我们，转型、变革、创新是企业的必修课。除非你不想好好活着，不想活得更长久一些。

　　无论是最近出版的《常识的正面与反面——伦敦商学院至关重要的管理课》这本书中提到的期望——管理者能够在企业转型的过程中、在纷繁芜在的市场环境中，如何不迷信传统，不盲目创新，回归管理本源，在管理与创新的过程中寻求一种平衡；还是近期IBM发布的最新研究成果——以客户为中心的转型中，我们都可以发现一个问题：创新不是最难的，如何平衡创新与原来管理之间的矛盾或许才是最大的挑战。

　　如何应对这种挑战，有哪些实践和路径能够给正在转型和将要转型的企业以借鉴和启迪，《新智囊》编辑部特别邀请相关管理专家和企业管理实践者，参与沙龙讨论。此次沙龙研讨内容虽然因书而起，却没有止于书和文本。现场嘉宾都是走在创新与转型路上的“行者”，此次话题，把这些在“路上”的人群再一次聚集，也让其间的困惑、思考以及体悟、行动来的更为鲜活和精彩，这也是“智囊读书汇”沙龙探讨的目的和作用——让有共同管理问题以及有相关管理实践并愿意分享和交流的管理者，共同完成中国企业管理实践相关问题的探讨和推进，同时，也给更多“在路上”的同伴以启迪和借鉴。

　　在他们看来，管理者要想在传统管理模式与创新模式中找到某种“平衡”，需要关注以下七个“关键点”——

　　要点一：要平衡“碗里的、锅里的、田里的”问题

　　管理者保持“平衡”是必须的，我先从“时空”角度阐述一下自己的体会！说得直白些，管理者需要“吃着碗里的、看着锅里的、惦记着田里的”！所谓碗里的就是企业必须要做的事情，是公司基本业务的维系；锅里的是以后要去做的事情，失败率可能会比较高；田里的就是更长远、更高风险的事情。

　　徐石

　　北京致远协创软件有限公司董事长

　　我从事的是管理软件行业，管理软件像一颗大树，有很多分支。我们做的协同管理软件，是管理软件的一个新分支，它本身就是创新和变革。有人的地方就有组织，有组织的地方就要协作，企业每天有数万件事情在运转，每个人有多个不同的角色在响应协作。有没有一种东西或软件把这种协作变得更高效、更科学，变成互联网形势下的一场工作革命呢？我们找到了以人为中心，把信息变成手段的创新点，用管理软件的变革，为客户创造更多的价值，我们把它定义为大系统时代的工作革命。

　　创新和变革是一个永恒存在的主题，在企业管理中更是如此。创新有一些内在因素和外在因素的驱动，一无所有时候的创新叫革命，它是基于深层次危机的一种创新和变革；第二种类型是企业发展的很成熟，不是它要革命，而是别人要革它的命。既得利益者要完成自身的变革很困难，为什么facebook不出现在微软？为什么谷歌不是微软缔造的？因为自己不能医自己的病。

　　创新的过程中有一个很重要的问题就是“碗里的、锅里的、田里的”问题，碗里的就是企业必须要做的事情，是公司基本业务的维系；锅里的是以后要去做的事情，失败率可能会比较高，但是必须去做，否则碗里的吃完了下一步要怎么办；田里的就是更长远、更高风险的事情。

　　有三种力量不断对创新进行推动，一是来自客户本身的变化，企业必须根据客户的变化而变化；二是技术变革带来的冲击力；还有一种就是整合推力，可能是管理思想、可能是工具、也可能是资源之间的互换，这三种力量推动我们必须变革，只能变革。我认为这三者中最重要的就是以客户为中心。

　　对一个成熟的企业来说，创新和管理的平衡很难。胡乱创新再容易不过了，但是保证企业不死甚至有很大的发展就太难了，这中间是一个度的拿捏、时间拿捏和资源拿捏的平衡问题。

　　要点二：转型是一个持续坚持的过程

　　我的体会是，创新的过程也是一个坚持的过程，在这个过程中，公司不断明确在走向未来中的命题，去搭建响应客户需求的能力平台。而所谓的管理与创新的平衡，既是一个组织持续往前进的过程，也是这个组织共识不断达成的过程。

　　翟晓勤

　　新奥智能能源集团副总裁

　　我从2010年开始做新奥市场体系的建设，这时新奥要从城市燃气专业运营商转型为清洁能源整体解决方案提供商。市场发生了变化，我们怎么做清洁能源整体解决方案？这是我们最初在市场上进行的探索。

　　转型以后我们的业务便面临新的探索。

　　第一个难点就是，过去所做的业务是一根管道，通过去就可以，但是现在面对不同的客户就要拿出不同的解决方案，并且解决方案不是产品的简单叠加，而是需要整体设计与集成的。这对我们来说是一个非常大的挑战。第二个难点是市场销售过程当中如何整合组织资源的问题，过去我们是分模块的，做燃气的专门做燃气，当面临解决方案的时候就要超越这些产品之上，需要跨业务板块的协同与资源整合。我们销售队伍的行为也要发生改变，需要重新组建队伍、重新培育能力。从市场建设蓝图到销售方法论、再到销售运营管理、把员工的能力和行为转换过来，我们大概花了三年时间。

　　创新，不是一蹴而就的；转型是一个不断持续的过程，公司不断明确在走向未来过程中的命题。在此过程中公司需要的能力是什么，我们怎么去搭建、去响应，这是一个不断进化的过程，也是一个共识不断达成的过程。在这个过程中，最初可能只有一个“愿景”，但如何把大家的愿景统一起来，成为共同愿景？没有共识就没有行动；在不断前行的过程中，还要不断面对质疑和挑战；因此，坚持很重要，坚持变革的大方向、坚持组织能力的提升、坚持不断的实践、不断的激励！

　　“平衡”这两个字对我很有触动，公司在转型变革的时候需要一系列的配套设施，如果没有这些创新就会举步维艰。例如，薪酬、考核等一系列相关内容都要进行改组。在创新的时候，不论你想不想，你都要往前走走或者等等别人，别人要跟不上来，那创新这件事可能会是偏瘫的，各个部门、各个相关机构之间的平衡也是非常重要的。

　　要点三：创新应该先动起来，然后再说平衡

　　新的能力怎么长，这件事其实很复杂，需要时间，这个时间永远要比很多企业领导人想的时间要长，只能说要不断加速，尽可能快一点，有些事需要先动起来再说，在动态中找到平衡。

　　吴正

　　辅仁致盛管理顾问公司董事长

　　作为一家人力资源咨询公司，最近一两年我们更多地开始关注组织能力的成长和领导力发展问题。回过来看我发现，企业很多问题不是个体能力成长问题，而是组织能力成长的问题。组织能力的增长和HR的制度设计有很大的关系，如果HR的制度不进行调整，组织能力有可能根本长不出来，如果整个绩效和目标的衡量体系不作变动，变革的发生概率会更低。

　　我们现在的客户很大比重是电信运营商，移动互联网的冲击使得运营商面临转型压力。在移动互联网的大格局下，互联网企业对创新的要求是：你做一件事儿可以90%甚至95%失败，有5%的成功就已经很了不起了；但对于运营商来说，一直以来的管理文化是7×24小时提供电信级服务，是不能出错的；这个管理体系的控制系统非常强大，所以他们创新的部分实际上就被抑制了。

　　另外，翟总所说的——没有共识就没有行动，这句话说得特别到位。创新本身就是在变革，但不是说只要把它拉到变的轨道就有新东西出现。怎么去说服别人形成共识很难，因为创新的成果出来之前你没办法证明这件事能行，所以就得软硬兼施，各种方法都得去尝试。

　　关于管理和创新的平衡，我认为应该是第二个环节。第一个环节是先“动”，启动了再去说平衡，很多事等不得，创新的激情和效能也可能会被时间，特别是管理者的瞻前顾后“消耗”掉！还有一个特别要紧的是新的能力怎么长，这件事其实很复杂，需要很长时间，这个时间永远要比各位老板想的时间要长，只能说要不断加速，尽可能快一点。

　　要点四：不仅是企业内部的平衡，还有行业的平衡

　　企业内部的创新和平衡主要集中在企业对当下目标和长远目标的规划，而很多情况下行业还没有给创新创造很好的环境

　　于静

　　中文在线出版运营合作事业部总经理

　　中文在线从开始成立就是一个以创新为标志的企业。我们经历了几个大的产品阶段：第一个阶段是做数字图书馆，就是把书上的内容都传成数字产品，再做一个软件包然后卖掉。第二个创新阶段开始做互联网的原创平台，让作者在上面直接写、直接发。2008、2009年我们开始和中国移动合作推动其手机阅读，并于2009年与移动一起在浙江成立了目前最大的数字领域发行平台。

　　大概从2010年开始我们进行新的探索，就是把出版主体变回到出版机构本身，我们给出版机构提供产品支持、服务，成为一个服务提供商。我觉得面向大众的数字出版产业链基本上已经形成了，数字出版进入了深水区。专业和教育出版领域的专业化程度相对更高，数字化出版在这两个领域进入的非常浅，我们摸索了一段时间后，发现其实在这样的数字出版领域里面，我们无法成为主体，但这不等于说我们没有参与的机会。我们可以把我们在数字出版领域积累的文本体系经验、产品层面的经验、商业模式的经验反馈给专业出版机构，积极主动地推动专业的出版社和杂志社去做创新。

　　在这个过程中我们面临着两个平衡，一个是企业内部的平衡，一个是行业里的平衡。企业内部的创新和平衡主要集中在企业对当下目标和长远目标的规划，我们公司面临一个很现实的问题是要准备上市，腾出人去创新是很难的，因为要创新的人都是公司的优势兵力，但是矛盾的是，创新的机会转瞬即逝。第二个问题是行业内的创新，我们一直在推动出版社和我们一起去做数字出版领域的创新，大的出版社要创新，因为它被行业的变化逼的没办法，不创新就活不下去。但是专业出版机构没有这个问题，它依然躺在幸福的国家政策、部委资金的怀抱里。很多情况下行业还没有给创新创造很好的环境，企业本身没有达成共识，就长不出来新的东西。因此，创新面临的平衡问题不仅是企业内部的，行业的平衡也是一个特别大的问题。

　　要点五：转型与创新还要关注“基本面”

　　我们经常把创新不知不觉的放大，只要一说创新，就可以什么东西都是新的、做什么都有道理，其实这样破坏力很大

　　李晨晔

　　战略管理咨询专家

　　创新的道理说起来很简单，但是做起来很难。我觉得刚才徐总讲的“碗里的、锅里的、田里的”概念特别好，因为它和平衡本身有很大的关系。如果企业只靠碗里的就可以吃香的、喝辣的，那么它创新的动力就会不足，就不大会去想锅里的事儿。不是老板下不了决心，而是一大堆高管、中层等利益群体绑在了一起。

　　从中国企业这30年的发展可以看出，中国企业还不是市场创新的提出者，而是借助了机会、资源、模仿三个因素。机会包括政治、经济、产业变革的机会，在这过程中谁离关键资源最近，再加上适当的机会和对成功企业的模仿便可以成功。

　　现在企业一般都有资源可以去做创新，企业发现了机会，但是面对机会不知道应该做什么，因为没有可以复制的模型。原有的直觉和能力一定是企业创新的阻碍，创新、领导、变革其实讲的都是一件事儿，就是学习一种新能力。我们经常把创新不知不觉的放大，只要一说创新，就认为什么东西都是新的、做什么都有道理，其实这样破坏力很大。做产品的公司就要把产品做好，以客户为中心，这些都是常识，不能说做了创新这些东西都不管了。创新的成功与否必须以利润的快速增长来衡量，这是很多做创新的企业忽略的。从管理和创新的平衡来看，创新要做的事和以前是一样的，不能因为要创新而忽略了效率，就像做菜一样，老师傅做一道鱼香肉丝需要一分钟，不能因为我是新手而要用一个小时。

　　中国本身巨大的市场给中国企业创新提供了很大的空间和机会，创新不能着急，就跟弹钢琴一样手指要一个一个练，做创新确实花的时间可能要比预想的长得多。

　　要点六：持续改善，让旧东西开出新花

　　原来的系统越严格，长出来新东西的可能性就越小。好不容易长出来新东西以后你怎么去管？如果不管那个新东西，那它也长不好。因此，我主张颠覆性的创新可以有，但不能太多；而组织中更多、也更需要关注的是“持续改善”！

　　傅强

　　智囊传媒总裁

　　前几天，一个做人力资源总监的朋友和我聊天时说，以前员工的岗位描述非常清晰，他们会把一个岗位同时放给四十多个猎头，很快就能找到合适的人。但现在出现一个麻烦，随着企业的转型升级，所需人才的岗位描述都不是很清晰了，对人才专业能力的要求可能跨领域、跨行业、跨文化。这样的人才不再像以前那样好招。所以他们就只能改变判断标准，从以前尽量招聘各方面都能力顶尖的人才转而更多看重求职者的潜力和意愿。这是组织变革倒逼人力资源进行创新，而人力资源部门在以前的基础上不断进行调整和平衡，最终找到新方法的例子，他们就在原来的基础上开出了新花。

　　企业原来更多的是做管控，而现在更多的是做创新，企业的管理者经常在两者之间徘徊，找不到其中的平衡点。转型又导致了组织内部、外部很多关系的变化，可能这种关系原来是垂直型的，现在则变成了网络状的。

　　这种变化往往是在组织中一点一点地发生的，你关注它、培育它，创新就会长起来。原来的系统越严格，长出新东西的可能性就越小。好不容易长出来新东西以后如何对它进行管理？如果不去管它，新的事物也不会长的很好。现在不像以前是静态的平衡问题，而是一个动态的平衡。怎么用一套新的管理方式让原来创新的东西再次显现，这也是我们的企业应该思考的问题。因此，我主张颠覆性的创新可以有，但不能太多；而组织中更多、也更需要关注的是“持续改善”！但要注意的是，用老方法是培育不出新东西的！

　　企业的转型经常会越转越复杂，其实所有的问题都应该回归到原点去考虑。有些公司的高层领导进行创新的决心很大，但是中层们却在拉后腿，他们不愿意离开舒适区，所有的创新和变革在他们那里就被划成无形，怎么把中层踢出舒适区，把他们变成一种创新的力量，也是企业需要思考的重要话题。

　　要点七：共识、能力、绩效都很重要

　　共识、能力这些都很重要，但是如果所有的东西不跟绩效挂钩，或者说绩效反倒起反作用，我们的创新就会出现问题

　　冯宗智

　　《新远见》总编辑

　　大家都感觉得到，近两年中国经济形势总体来说很不好，很多企业都面临转型、变革、创新的问题。

　　大家都在谈创新，但是对于企业来说，光创新还是不够的，如何在创新和管理或者在新业务和旧业务之间进行平衡是一个核心问题。

　　谈到创新，还有一个话题很让人纠结，以前我们创新还可以学别人，还可以去对标，但是现在我们会发现原有的管理理论也未必管用，在这种情况下企业应该怎么做？

　　关于创新原点的问题，我认为有两个极端，一种是回归客户，就如IBM提出的“以客户为中心的”理念；另一个层面是员工，从员工入手，释放员工的创造力。

　　创新的优先级和重要性不完全一样，创新先要动起来，不能给那些不想动的人以口实，然后再去谈平衡的问题。

　　在动的过程中怎样达成共识是非常困难的，创新过程中能力的成长也是大家比较关注的，就像翟总介绍的各种不同阶段的转型以及每个转型过程中能力的建设。共识、能力这些都很重要，但是如果所有的东西不跟绩效挂钩，或者说绩效反倒起反作用，我们的创新就会出现问题。

　　关于创新我们不奢望每个企业都能成为facebook，但也应该看到趋势，然后根据自己的企业来选择我们应该做什么，这是很重要的，不能好高骛远。

　　□本刊记者 孙淑会

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