民营企业:绩效管理如何从混乱得到建立

  • 来源:经理人
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  • 发布时间:2009-05-22 14:53
  公司已经实行过很多次的绩效考核方案,都以失败告终,不管是管理层还是员工,都对绩效考核失去信心,到的月底,部门主管凭印象打个系数,用于发奖金。导致干好干坏一个样,有能力的没积极性,没能力的更是在混日子,绩效考核也成了公司,成为公司管理的一个瓶颈。

  一、 情境

  我入职时,发现A公司的管理水平与市场品牌、规模有很大的落差,公司领导也意识到绩效考核的重要性,而我在其它公司有成功实施过绩效管理体系经验,所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设。

  我调阅以前历次绩效考核的几套方案,有“德能勤绩评价”、“量化考核”、“基于KPI的绩效考核”等,可以说是民营企业绩效考核的发展史。但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核,原因有三:

  1、 早年的“德能勤绩的评价”已远远不能适应企业的发展,所以早以废除;

  2、 量化考核因有些设定太高,有些无法计算,所以几年前就没有实行。

  3、 KPI绩效考核,这套绩效考核方案是请咨询公司制订,整个方案大而全,有些部门一下设定30个绩效考核指标,毫无重点,而且没有设定相应部门的关联表格,考核周期一到,缺乏绩效考核经验的人资部门不知如何着手。结果放在文件柜里面,从来没有真正实施过。

  绩效考核方案的实施有两个基本决定因素:

  1、 方案的设计是否符合现在企业的实现环境,能否落地实施。换句话说,也就是企业是否具备相应的管理基础。

  2、 企业是否具有推动方案执行所需的条件。从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性,有没有相关的流程和制度来保障。

  二、 分析与先期工作

  要进行绩效管理体系变革,理论上是先决定要不要改,再思考如何改;但实际上,改不改要看怎么改才能决定。可见“如何改”比“改不改”更重要。

  很多人看到绩效管理体系,都只是认为只要做一些表格加上一份制度,如果只是这样做,很难取得成功,因为绩效管理体系一定要扎根到公司的一线,应建立在财务报表、销售报表、生产日报表的基础上,牢牢管控着公司的日常运营。

  对于管理基础较差的公司要建立完善的绩效管理体系,如果时间允许的话,应先打好管理基础再进行绩效管理变革。

  当时A公司的领导要求在短时间内建立起绩效管理体系,如果只是简单的搞一些考核表和相关制度,10天左右内就能搞定,但这样做的后果大家都明白,只不过是在应付了事。所以摆在面前有太多的事情要做。

  首先,要熟悉公司所经营的行业、管理层、业务流程、管理制度;其次,做好前期几项工作:

  1、 营造绩效导向的企业文化

  营造绩效导向的企业文化,所要达到的目标就是让全员重新树立对绩效管理体系的信心,告诉员工如何正视绩效考核、公司领导关注什么、考核的方法是什么、如何进行有效考核等等。主要通过三个方式,一是宣传栏,二是会议、三是培训。

  2、 夯实公司的基础管理

  ① 公司是有岗位说明书,但那是几年前做的,几乎没改过,而且上面没有工作目标和要求。所以需要按要求进行重新修改,这是一个庞大的工程,如果各位同行的人力资源部实力雄厚,可同时进行制做职位等级矩阵,完成对关键岗位相对价值的评估及职位胜任素质模型。人力资源的全部工作就是:职位、人、战略。

  ② 完善各种日报与月报体系,为绩效管理体系提供有效的数据支撑。为绩效考核的沟通、分析、决策、改善等工作打下坚实的基础。

  ③ 参与流程整改,优化相关的业务程序,提高工作效率,做绩效考核不是为的考核而考核,更重要的是为的优化企业运营,这是目的。

  ④ 强化上下游工作岗位关系,加强对工作质量效果的监督和检查。

  3、 建立先期的绩效沟通渠道

  我分析过以往公司实行绩效考核方案的原因,其中上下级缺乏有效的绩效沟通是主因之一。缺乏绩效沟通,会导致考核的脱节,同时对绩效的持续改善也无从谈起。主要的方法是:正式与非正式面谈。这点一方面要引导,一方面要写进制度,强化执行。

  三、绩效考核方案

  公司根据年度经营计划和部门职责进行分解并考核,这个方案很多企业都用过,所不同的是,如何分解与目标设定。

  接着对绩效规划/目标、绩效跟踪、辅导、绩效评估、绩效改进等环节进行相应的规定,明确公司领导、人力资源部、相关联的部门、上下级之间的权力与责任,这时,绩效考核体系已初步建立。

  与其它公司不同的是,公司还建立绩效委员会,规定的组长、副组长、干事、稽查、组员的职责,每个季度随机对2个部门进行绩效检查,主要是为了使绩效管理体系始终按公司预定的轨道上运行,不定时对各部门的工作进行全方位的绩效检查。检查的内容分为三个方面:现有的绩效目标、影响下阶段的绩效目标、绩效目标实现的基础。而这三个方面又分解成多个检查细项,比如影响下阶段的绩效目标可分为:

  ①部门是否有二级绩效目标的分解,并有相对应的责任人;

  ②部门是否有一整套完成绩效目标的工作计划及执行情况;

  ③各种会议决议的落实情况。

  ④部门存在的主要问题及解决或改进办法。

  现在有非常多的绩效考核理论,应根据企业所处的行业特点、企业规模、发展阶段而选择适合的方法。中国中小型民营企业的管理水平普通不高,如果强行套用一些超前的绩效考核模式很难达到预想的效果,在选型的过程中,应考虑如何与公司的战略、业务流程、日常管理紧密联系,多与公司领导和各部门同事沟通,听听他们的想法。
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