如何发挥团队建设的灵魂作用

　　众多文章谈及班组长，经常用灵魂人物比喻这个职位的重要性。的确，班组长群体在整个客户中心组织中的位置非常重要，介于管理层与执行层的一线员工之间，企业的目标是否能有效落地，服务的质量与效率能否满足企业要求，能否洞悉服务运营过程中的现象和问题并进行初步分析，能否为管理层提供客户体验管理的一手资讯，从而为企业发展助力，这无疑对班组长的能力、思维与责任都提出了更高的要求。

　　在过往的咨询项目中，笔者发现客户中心班组长因岗位职责、权限等原因，其权责更多体现在执行层面：他们更关注的是本班组的状况--本班组的关键指标达成情况、本班组员工状态、工位环境、出勤等，为本班组座席人员答疑解惑，与组员沟通，给予本班组座席代表针对性的辅导和培训等。为切实保有能力帮助到座席人员，保持对市场对客户的了解，班组长需要保持一定的业务处理量，很多客户中心的班组长每天都有大量的报表需要统计填写。同时，由于客户中心的高流失率，需要不断提拔业务优异的座席人员成为新任班组长，而新任班组长的胜任需要时间的积累和历练。成为客户中心组织的灵魂人物，则需要更长时日。但客户不等、企业也不能等。

　　虽然，众多的客户中心不断探索班组长选拔的方式，不断加强班组长培训，如采用培训（上课）＋带教＋轮岗等形式，不断尝试找寻班组长最需要提升的能力并设置研发相应的培训课程等--这些对培养班组长提升能力起到很重要的作用，但笔者认为：要切实有效地发挥班组长的执行力，将班组管理、班组建设达到企业的希望值，达到客户真正满意，需要一个很重要的群体--现场主管或运营经理强有力的引领和支持，进行工作的推动、过程的监督与执行的教练，同时现场主管或运营经理是以整个部门为管理单元、以班组为单位，所以现场整体氛围的建设、营造有利于班组长能力的发挥与良性竞争互动氛围的形成。因此，全面切实有效地提升部门整体的工作力需要现场主管或运营经理充分发挥其团队建设的领导力。

　　为什么现场主管（运营经理）应该是客户中心团队管理的灵魂人物？

　　首先，现场主管承担对企业部门的责任，更多关注整个运营状况，关注部门关键指标、任务完成和现场整体状态；他们要清晰部门工作重心，明确部门工作目标，要将企业目标转为部门目标再到班组目标；为确保运营高效有序进行，他们需要完善标准化工作流程以及固化管理工具；他们要对部门服务运营的结果负责，要查看分析服务运营报告，要对现场运营情况有很强的敏感度，制定工作提升改善计划的同时要对计划执行情况进行监控并给予指导；他们需要高度的危机意识，将可能出现的危机遏制在萌芽状态并转为日常工作；为达成高质量的接续及适应市场客户体验需求变化而不断提升服务质量和效率，他们需要班组长的有力协同，他们是班组长工作的指挥者，也是班组长工作的支持者和教练，同时也是班组长的倾听者。他们工作的方式方法直接言传身教影响到班组长工作的开展以及班组长能力的培养与发挥，从而间接决定部门的整个士气和工作效率。

　　现场主管（运营经理）如何发挥灵魂作用？

　　这是团队建设的核心工作，分五个方面，两条工作主线。

　　笔者认为：团队建设的内涵不仅仅是围绕几项领导或部门关注的核心指标工作、不仅仅是越级投诉客户和情绪异常座席人员的处理、也不仅仅是员工的着装、工位的整洁等等，它更应该是防范于未然的有方向、有计划、有步骤、有重点、有策略、有反馈、有互动、有分享、有成长、有喜悦、有创新的综合性管理，用流程思维说明应该是：方向的引领、情感的推动、过程的反馈、执行的教练以及团队氛围建设五个具体方面。这五个方面不是简单地按流程顺序进行，而是在执行过程中依据情况再次循环直到达成预期结果的过程（类似持续质量改善机制）。

　　团队建设围绕两条主线进行：一条主线是目标管理，一条主线是发现问题与解决问题。

　　目标管理：目标管理的前提是清晰方向与现状：清晰企业和部门的核心指标（同时清晰影响核心指标的关联指标）、清晰企业和部门的定位和方向（有利于收集并储备现场运营相关信息而快速地采取措施）、清晰部门和各班组与企业目标的差距以及差距的相关因素、掌握关键目标的绩优人员与绩差人员的行为和思想动态。

　　目标管理方法：首先需要每天看报表报告，并做关联分析与对比分析，掌握至少前后两到三周的情况和趋势；与绩优和绩差座席人员及其班组长沟通，了解原因、行为方式和内心想法（行为动机），为设定目标制定计划做准备（计划必须要接地气才能产生实效）。在清晰目标的前提下，现场主管一定要善于运用管理会议。通过会议，一方面与班组长统一思想达成共识，一方面运用班组长的智慧和力量使得目标计划更为可行，更易推进执行；同时管理会议也是最佳辅导教练班组长，建立班组良性竞争、取长补短，激励与培养管理思维的好时机，运用管理会议将团队氛围建设及与企业文化相吻合的管理理念与方法示范传承给班组长，现场主管要善于运用对标与分享机制。管理会议要达成这样的效果：需要现场主管（运营经理）清晰理解并掌握两个原则：一是围绕目的做准备--这是指工作的计划性；二是围绕结果做内容--这是指计划的落地性；这是各层管理者提升目标管理力最有效的原则。注意，目标往往被理解成指标，结果往往被理解成为达成指标的结果。在团队建设过程中，目标是方向，指标检验计划执行效果，目的可以理解为团队建设达成目标所需要具备的软实力，结果是达成具备软实力的现象与能力，是达成指标的保证，同时也是现场部门良性发展的前提，是和企业文化倡导相一致的团队建设方法。

　　目标管理中的过程管理非常重要，过程管理中反馈与沟通非常重要，反馈不仅要求从下向上，从上向下也非常重要，仍然是要充分运用前面所讲的两点，一是了解实际执行情况，心中有数，二是召开团队会议，有目的地进行对标，有针对地进行分享，统一方向、鼓舞士气，修正行为，教练方法。

　　发现问题与解决问题：现场主管要具备高度的责任感、危机意识和逻辑思维能力，才能在日常工作中发现问题、洞察危机，并系统性地解决。现场主管如何发挥灵魂作用，不是看到、听到问题后简单地告知解决方法，而是要成为运营现场的观察者、谋划者、推动者以及教练。辅导班组长做好班组团队建设，要从绩效、质检、现场等方面将发现的问题不仅及时解决，还要将结构性问题进行系统化解决，从危机处理到危机预防，完善并优化工作流程、内容、制度与模版。现场主管（运营经理）应具备以下几项主要能力

　　1、逻辑思维能力

　　如何用系统思维的方法分析问题，正确制定解决问题达成目标的计划与方法。在这里笔者不多赘言，建议大家详阅“兵头将尾”的客户世界管理丛书，鹈鹕顾问总经理邢焱撰写的《行动管理法--客户中心管理者的365天》，该书详细介绍了系统思维的工具以及实际工作中系统思维的运用方法。

　　2、逻辑排查能力

　　逻辑排查能力是逻辑思维能力的具体体现，逻辑排查使得管理者不是点状解决问题，而是将繁杂事物不断重复处理的系统化解决；这种能力可大幅度提升员工业务知识水平以及客户体验感知。有关逻辑排查能力的提升可参考《客户世界》2011年8月刊，邢焱老师的文章《通过服务过程的标准化解救座席员--浅谈知识库“逻辑排查”》；逻辑排查能力在培训方面的运用可参考《客户世界》2013年1-2月合刊《呼叫中心内训师培训思路123》一文。

　　3、引领能力

　　引领的能力重在引领心，而不是简单的引领事，引领事通常就是会用制度、规定、指标进行说服或命令（通常语气不是很强硬），而引领心，则是需要全局观、同理心并站高一线的分析，既清晰当事者的内心想法，又能从当事者的切身利益出发引领看清利弊，激发出正面积极的行为动机，才能促使当事人积极主动地采取行动。

　　在这里也想说明一下赞美的力量，赞美具有引领的力量，具有方向性，赞美可以激发强大的行为动机，现场主管要学会赞美并善于运用赞美。感觉一下我们经常赞美员工的语言是什么，现在闭上眼睛，用同样的语言赞美自己，感觉一下内心深处有什么感觉，如果没有产生引领的力量，那就需要调整一下语言结构：虽然身体语言、语气占有很大的权重，但这里是指要用能够激发对方正面积极的行为动机的语言。

　　通常在教练示范如何与班组长或座席人员沟通前，我总会说：“和我说说这个人的情况”，通常听到的全部是问题，这时我就会问一个问题，“告诉我他身上的优点是什么”，我就会从这个优点或某一件小事中发现并赞美这个人身上具备的一种素质和正面、积极的内心动机，当我有理有据地说明他具备这个潜质和美好的动机时，通向阳光的大门就已经打开。

　　4、教练与沟通能力：首先要具有教练者的心态--欣赏与相信，相信被教练者的出发点都是正面积极的动机；其次是善于提问，运用提问发现正面积极的行为动机，运用提问引领被教练者清晰目标与差距，运用提问使得被教练者发现自身的优势并开拓解决问题的途径和方法。这里列举几条NLP（神经语言程序学）的基本精神：是笔者认为对教练与沟通能力的提升很有帮助的几条：

　　•一个人不能控制另一个人；

　　•有效果比有道理更重要；

　　•沟通的意义决定于对方的回应；

　　•凡事必有至少三个解决方法；

　　•动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已；

　　•每个人都选择给自己最佳利益的行为。

　　现场主管（运营经理）在团队建设工作中，充分思考并运用NLP的基本精神，对团队建设会很有成效。理解与运用NLP的基本精神，可参考《客户世界》2012年6月刊章森的《基于NLP的服务人员心里辅导》一文。

　　杨莲月

　　作者为北京鹈鹕信息咨询有限公司咨询顾问；联系方式：yangl@tihu.com.cn