谁是你的竞争对手

　　谁是万达百货的竞争对手，仅仅是新世界百货、王府井百货、万象城、百胜等百货商场及购物中心吗？华润万家的竞争对手也只是华联、京客隆、物美、人人乐等超市吗？

　　可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗？狭义来讲是的，但是推广来说，所有软饮料都是可口可乐的竞争对手，因为消费者的胃是有容量限制的。

　　谁是你的竞争对手？就是和你抢夺各种资源的那些人或组织，其中对资源掠夺性最强的人或组织就是你的核心竞争对手。资源的涵盖范围非常广，包括生产资源、人力资源、顾客资源、资金资源、人脉资源等等，角度不同，竞争对手就不同。

　　我们可以从人、货、场以及财四部分来界定你的竞争对手。

　　一、从【人】的方面发现竞争对手总在挖你墙角的那些企业或者你的员工离职后去得最多的企业，他们一定是你的竞争对手，说明你们之间的资源有相似性，你们在抢夺同一个类型的人力资源。

　　从争夺顾客资源的角度找到竞争对手，包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等。现在是一个互联网信息爆炸的时代，网络游戏、微博、微信、各种客户端APP都在抢夺用户的碎片化时间，他们之间互为竞争关系。对大多数人来说钱包是有限的，所以每年电商双11活动实际上就是一个抢钱的游戏。还有胃，属于人的身体资源，喝多了可乐则没办法喝啤酒。

　　二、从【货】的方面发现竞争对手•销售同品类商品或服务的为直接竞争对手，这是最大众化意义上的竞争对手，大家常说的同业竞争就是这个意思，也是狭义的竞争对手。耐克和阿迪达斯、肯德基和麦当劳、百事可乐和可口可乐，无不是经典的竞争对手。

　　•销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代，这也构成竞争关系。休闲服的同品类竞争对手是休闲服，它的可替代竞争对手是体育运动服饰，甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士，扩大品类的竞争对手是数码相机公司。

　　•销售互补品类的商品或服务，互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系，例如牙刷和牙膏、照相机和胶卷、汽车行业和中石油中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系，但如果你是生产电动汽车的公司，加油站就是你的隐形竞争对手；如果你是生产数码相机的公司，那么胶卷行业就是你的竞争对手。

　　三、从【场】的方面发现竞争对手主要指卖场商业资源的竞争，如果想开一个服装专卖店，在拓展寻找店铺位置的时候，其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手，因为你看重的地方对方也很可能中意，形成了对资源占有的竞争关系。如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动，那商场内所有品牌可能都是你的竞争对手，因为大家都有促销的需求，都需要利用共享空间做促销。

　　四、从【财】的方面发现竞争对手1.营销资源的竞争，如果想做广告，在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞争对手。

　　2.生产资源的竞争，争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系，如星巴克和所有以咖啡为生产原料的厂家都是竞争关系。

　　3.物流资源的竞争，这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显，为了顺利发货，各大厂商使出了浑身解数。

　　对一个企业来说找到竞争对手不难，找准竞争对手不容易。竞争对手的界定有如下几方面特点：

　　1.竞争对手形式呈现多样性，包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。

　　2.竞争对手具有地域性，同一个公司在不同的地区，竞争对手很可能是不一样的，所以竞争对手管理需要差异化，包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争，例如在超市里面方便面的直接竞争对手是其它方便面，在学校方便面的竞争对手就是食堂和餐厅。

　　3.竞争对手非唯一性，对销售部来说同业竞争就是最大的竞争对手，对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手，对生产部来说就抢夺生产资源的都是竞争对手，HR和其它抢夺人力资源的公司也都是竞争关系。

　　4.竞争对手具有变化性，现在的竞争对手是A，未来的竞争对手可能是B，是否能及时发现潜在竞争对手也很关键。

　　当然，如果用上面的方法分析下来，我发现全世界都是我们的竞争对手，所以我们要找到那些最关键的竞争对手，不一定是最大的，但是一定是最具有相似性的竞争者。

　　很多小公司经常犯这种错误，公司刚一成立就把业内最大企业列为核心竞争对手。从战略上可以这样，但战术上绝对不可以，否则会很受伤。

　　核心竞争对手可以利用竞争对手评估表来判断，如表1所示。此表采用了排名制方式，根据相似性进行排名，也可以用打分制来评估。这个评估分为战略和战术两个层面，战术部分以营运部举例。表中显示战略层面最大竞争对手是企业D，营运部最大竞争对手是品牌C。

　　黄成明

　　作者为零售数据分析研究者、数据化管理咨询顾问、培训师；

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