我是这样当总经理的

　　笔者在这些年，无论何时与下属的聚会中，均把老板的好放在第一位，让员工感激老板，而非我一个打工仔。关于权力，作为总经理一定要用，但是总经理的权力应该应用在两个方面：一个是用于出销售业绩，一个是用于打造一个虎狼之师。

　　笔者20岁出头就进入珠宝行业，如今，已是第十个年头了。十年弹指一挥间，笔者从一个少不更事的新人、业务员，成长为一名总经理。当总经理这些年所见所闻和所经历之事，感慨良多。近来有些许闲余，写了点心得，和诸位看官分享。

　　心态篇：

　　笔者一直认为做好一件事情必须要有良好和正确的心态。一个公司的总经理，如果心态歪了，这个企业就会从根腐烂，产生的负能量将是巨大而具有无穷破坏力的。笔者总结了一下，好的心态无非以下几点：

　　第一，人要正气。这个正气指的是绝不贪污受贿、绝不结党营私、绝不滥用权力！我认为自己之所以多次空降都能赢得每个老板的尊重，就是因为从来两袖清风，拿实实在在的薪水，而不是假公济私贪污受贿。珠宝圈既然是以家族制为主，就是为了避免外人从中作梗，如果一个经理人暗中中饱私囊，必定是触犯老板心中的第一大忌。对于结党营私，笔者则认为实则蠢人所做之事，企业是老板的企业，江山是老板打下的江山，所有的雇员是冲着这个企业来的，而非冲你，那么何必要拉帮结派呢？笔者在这些年，无论何时与下属的聚会中，均把老板的好放在第一位，让员工感激老板，而非我一个打工仔。关于权力，作为总经理一定要用，但是总经理的权力应该应用在两个方面：一个是用于出销售业绩，一个是用于打造一个虎狼之师。只要利于出业绩的事情，只要利于团队团结释放正能力的事情，总经理应该有魄力充分利用手中的权力，这包括采用创新大胆的营销思路、提拔有拼劲有想法的年轻人、提高员工的福利等等……当然，这种权力也涵盖要不怕得罪人，大胆开除那些释放负能量的员工。

　　第二，要懂得放权！总经理，不是要自己的业务能力第一，如果是那样，你更适合做个总监或者副总或者业务经理。笔者常说的一句话就是：我希望每个总监的业务能力都比我强，我还希望每个经理的业务能力要超过你们每个总监！在这方面，笔者一直以激励人才为主，更多的是给每个总监工作方向，给他们打开一个大的足以施展的、又不至于天马行空的框架，让他们自主发挥。总经理如果不放权，累的只会是自己一个，而一群下属也会因为无法发挥而消极怠工。切记，强兵做不了主将。不要说总经理，笔者这些年亲身经历过提拔起来很多优秀店长，都成为了差劲的区域经理。其中，主要的问题就是这些人不懂得放权，四处去做救火员，不仅给自己累伤，也让下属怨声载道。懂得放权，不仅仅是总经理的必修课，也是各级主管的必修课。

　　第三，一碗水端平！笔者有一位朋友，在圈内一直以店面运营管理店长，他所在的的品牌（简称K）还被笔者誉为了中国珠宝运营管理的奇葩。但是，这位40岁的老兄做了近20年珠宝，依然也只是个运营总监。其中，和他刚愎自用与骄傲的性格有直接的关系。在K企业中，他始终推行营运优先的政策，这本无错误。而他认为广告毫无用处，店面装修也不关键，货品研发也不重要，而行政人事等部门更是一些可有可无的打杂部门，他只要低价、他只要导购员有优秀的推销能力即可。K企业的老板曾有意让他管理整个公司，却发现，他偏激的只做自己擅长的业务，而且不断弱化其他部门。为了使企业有一个平衡，K企业的老板，还是给他官复原职到了运营总监。笔者认为，这就是总监与总经理视野方面的区别，而一碗水端平也是总监成长为总经理的必备心态。

　　方法篇：

　　在企业小的时候，凭借一个优秀总经理管理企业是没有问题的。但是，当企业到了一定规模时，总经理就要弱化自己的英雄作用，要依托团队的来打造企业的业绩。那么，我是怎么做的呢？

　　第一，健全企业制度。格力老总董明珠曾说过，企业管理无非就两个字———制度。总经理，管理人也好，管理事情也罢，都要有一套制度来遵循。这样，才不会出现下属说你断事不公的情况。当然，永远没有绝对完善的制度，在制度之外的，总经理还是要当机立断。

　　第二，标准化流程。珠宝企业在具有一定规模后，都在寻求快速扩张。其实，和其他连锁行业一样，一套规范健全的标准化流程，是一个企业快速发展的必备硬件。作为一个合格的总经理，带领整个团队研发一套适合自己企业的标准化流程，这会为快速扩张打好基础。另外，标准化流程也会将各个部门的对接关系与责权利都已规定清楚，不会出现部门间天天踢皮球，总经理天天断案的窘境。而对于总经理来说，这是理清脉络的大事，从就职那一刻，就要为日后的标准化流程编制埋下想法，这是打造正规军的必备守则。

　　第三，团结团队。一个企业的成功，笔者认为最重要的除了总经理，就是核心的中层管理干部团队。虽然高层干部是决策层，而中层干部却是最关键的执行层。无论制度、无论标准化，还有各种营销政策的实施都仰仗于中层主管。一个优秀的企业不会是一个人的企业，而应该是一个团队的企业。

　　第四，抓大放小。一个不合格的总经理每天会面对事无巨细的工作，一个合格的总经理只会在该做的事上面投入精力和时间。这不仅需要笔者前面所说的，要充分授权与放权，还需要在小事上面装装糊涂。即使能有最完善的制度与条例面前，管理也切记要人性化与灵活化。对于小的工作失误，总经理大可以忽略不计，完美主义者不适合做总经理，只适合做专业化人才。这也就是说，总经理要允许下属犯错，但是总经理应该教导下属不能重复犯错。只有这样，一个总经理才能赢得下属的尊重，并有效对下属进行培养，而总经理也会腾出时间来做更重要的事情。

　　第五，要懂得激励与担当。总经理，要具有鼓励与带动下属奋发的能力，而这之中最重要的就是不要揽功！在下属做出成绩时，把功劳都留给他们；在下属犯错时，自己承担这些责任，并给予合适的修正与指导。切记，总经理不要给下属去抢功，因为你已经不是一个部门的领导，而是整个公司的领导，全部公司的成绩已经是你一个人的了，何必还去给下属争功呢？但是，作为总经理，你却有必要为每个员工的错误买单，这不仅仅包括业务方面的错误，甚至还包括用人与指导工作方面的问题。要知道，老板要的是一个敢于担当的总经理，员工要的是一个顶天立地的总经理，他们要的永远不是一个善于推卸责任的总经理！而真正要做到这两点，就必须有格局和宽广的胸怀。做不到这两点，总经理的位子不仅做不长，企业也不会做大！

　　能力篇：

　　一个合格总经理不能只靠心态与管理方法，还要有独特的能力以支撑，这才可以称之为称职的总经理。

　　第一，识人、用人能力。识人方可用人。总经理要在人方面具有极强的驾控力。但是，第一步则需要练就火眼金睛来识人。拿荟萃楼珠宝来说，80%的总监、经理都由本人招聘与提拔。要做到这一点，这就需要对你企业所需要的人才进行一个有针对性的遴选。这样的人才也许不是最优秀的人才，但必须是最符合企业当下需求的人才。一般来说，笔者遴选人才关键在于以下几点：第一，心态；第二，品德；第三，能力。在用人方面，笔者坚持着“用忠臣掌权，让能臣做事”的原则，最大程度保证人尽其才，把合适的人放到合适的位置上。当然，这里的用人不仅仅包括外聘员工，老板家族内成员，笔者也会根据其特点的不同进行分别安排，在让老板吃下定心丸的同时，发挥人才的最大效能。

　　第二，学习与探索能力。珠宝业发展至今，已经从一个落后行业发生了翻天覆地的变化。仅凭着经验是不足以保障企业基业长青的。无论前些年兴起的BtoC，还是近期兴起的微信商城概念，作为一个总经理必须都给予高度的关注。不是说有新的模式就要立刻践行，而是说一个总经理必须让自己的思想跟在前沿，一旦有适合自身企业的模式，就要大胆创新与尝试。也许是因为从营销做起的缘故，笔者认为一个总经理必须有敢于冒险和敢于坚持的能力，即使面临风险，也能够一路走下去，并相信自己一定会成功！

　　第三，决断力。一个总经理应该具有成熟的思维模式。遇事一定要冷静，但是拍板一定要果断。一个公司少则几百人，多则几千人，不能因为总经理的犹犹豫豫而受到耽误。这就需要总经理能够有至高的决断力。朝令夕改，也是目前很多总经理身上常发生的问题，这是一个总经理不合格的重要标准。

　　第四，全面的专业能力。全面的专业能力不是指总经理的各方面专业都要优于下属，而是总经理要在各个领域都有所涉猎。不能说每个都精通，但是至少保证一个精通，其他都懂。因为总经理的重要职能之一就是监督、跟踪，如果专业方面太过逊色，就可能被下属糊弄并玩弄于股掌之中。所以，这就需要一个经理人从副总、总监升至总经理后，要抽空恶补一些空白知识点，保障能够全面操控各个部门，而不仅仅是擅长的一两个部门。

　　第五，沟通能力。总经理必须具有强大的沟通能力。这种沟通能力要分为几种：第一，是与老板们的沟通，这其中包括公司董事长，以及各大加盟商、代理商。这种向上沟通，是总经理要做到向上管理的核心，是谋求认同、谋求支持、谋求理解的重要能力；第二，是与各部门副总、总监、经理的沟通。这种向下沟通是树立威信权威、征求意见、安排工作的向下管理能力；第三，是与各部门与门店基层人员的沟通。这种平等沟通是了解企业最真实状况、员工状态、企业实质文化的必备能力。具备了这三种能力的总经理，才可能在老板面前树立一个值得信任的形象，在直接下属的面前树立高大的形象，以及在普通员工面前树立平易近人的形象。

　　□文|马超

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……