围炉漫谈：直企加速 海外突围 是坦途或悬崖？

　　分议题一：

　　趋之若鹜——海外拓展的风险

　　嘉宾主持：刘忠源（索益然咨询顾问管理公司总裁）

　　嘉宾：白镜亮（CNI国际集团长青大中华区总裁）

　　余逸鹤（美国IHO国际科教集团亚太区总裁、北京IHO爱我荣华科技发展有限公司董事长）

　　范伟云（上海美艾国际专业行销机构总经理）

　　差异，挑战国际压力

　　刘忠源：中国直销企业经过十多年迅猛发展，无论是业绩还是规模，抑或是改变和创新，都让世界直销市场为之一震。中国逐渐庞大和成熟的直销市场，让外资企业争相抢入，他们都希望在中国直销市场拔得头筹或占据一席之地。同时，国外市场也发出积极信号，向各国直销企业伸出橄榄枝。在这种情势之下，直销企业走出国门，将会面临怎样的挑战和风险，他们又有哪些经验值得我们借鉴、学习和参考？

　　作为外资企业，长青在中国蜇伏多年，对中国市场已经非常熟悉，也做了很多研究，并于2013年成功获得直销牌照。请问一下白总，长青为了在中国直销市场获得长久稳健的发展，做了哪些功课和准备？中国市场与海外市场又有何不同？

　　白镜亮：正如这个议题所说，长青中国为了获得更大发展和突破，去海外突围，其中包括中国市场，印度市场，非洲市场等。来到中国，我发现有很多方面都是我们需要关注的。起初，我们在中国采取的是保守路线——一直在为申牌做准备和铺垫。直到2013年获得直销牌照，我们才渐渐浮出水面。

　　在海外拓展过程中，我认为首先需要清楚明白当地政策法规，好好研究。另外一个更根深蒂固的问题就是文化，不同的国家和地区，文化存在很大差异。就中国而言，即使是海外华侨，但所受教育并不一样，导致思维模式也会天壤之别。文化的差异会导致企业管理制度、奖金制度，乃至产品的不同。

　　所以，企业要想真正走出海外，在海外市场争得一席之地，必须做出一些适应性调整，不同市场、用不同方式，这样才能融入当地主流市场。

　　刘忠源：直销是人的事业。企业进入海外市场，不可或缺的是开疆辟土领头人、经销商。白总曾在马来西亚担任过团队领导人。请问白总，站在经销商或团队领导人的角度，您觉得国内市场与国外市场存在哪些显著的差异？

　　白镜亮：如果单从这个角度而言，我想用个比喻来形容。有些人擅长跑马拉松，他们可以根据自己的节奏进行调整，对他们而言，跑完整个行程才是最重要；但是有些人习惯短跑，喜欢冲刺，如果要求他用马拉松的方式去做直销，他会认为过于保守。所以去海外拓展时，我们需要注意，每个国家和地区，他们直销发展程度不一样，直销市场的发展步伐也不尽相同，甚至可能那个国家的习惯会让你有很大的挫败感。尤其对于团队而言，就会存在很大压力。

　　培训，深入发展理念

　　刘忠源：文化的差异会造成管理制度、奖金制度、产品的差异。但是可以通过教育培训慢慢调整和融合。那么在企业海外市场拓展的培训中，需要特别注意哪些问题？

　　余逸鹤：在企业进军海外市场时，文化一定会存在不同，这是毋庸置疑需要面对并解决的问题。我个人认为，教育培训是最好的解决之道。当然在教育培训前，首先企业家一定要明白海外拓展这一战略的动心起念，究竟为什么要走出去？走出去目的是什么？

　　而这将直接影响我们所有的决策和规划。

　　除此之外，企业还必须了解自己在当地有何决定性优势，具有哪些人脉关系可以帮助其进行交流与沟通。尤其还需做好三年调研工作，了解当地国家和地区的政策形势，以及与本土市场的政经关系等等。当然，这不仅仅是企业进行海外拓展的前提，也是企业进行教育培训的前提，只有做好前提工作，企业的教育培训才能深入人心，保证企业海外发展走上顺利道路。

　　余逸鹤：通常采用“高低结合”方式。

　　首先企业进入新的市场，需要保持高姿态，因为直销行业非常特殊，可以说是唯一一个我们到海外需要先占取高位置、让当地仰视的行业。大概除中国外，其他国家对直销都抱着非常认可的态度，因为直销给他们提供了一个良好的就业机会和发展平台，同时还提供了一系列的优质产品。因此我们需要当地对直销企业保持仰视。但是，在真正做教育培训工作时，又必须放低姿态，与当地人群打成一片，因为你必须要融入其中，真正了解他们语言、文化、宗教、信仰，在交流沟通过程中，还要注意他们所避讳的事物，做到以人为本。

　　刘忠源：曾有人说中国直销的培训是一个没有根的培训，为什么没有根？因为中国直销的培训没有建立在信仰之上。很多在海外拓展的企业家在谈到企业培训时，纷纷表示一定要把企业培训与当地的宗教信仰联系起来。余博士对此有何见解？

　　余逸鹤：我去过很多企业培训，发现一个现象：小公司是老板为王，大公司是制度为王。但我认为，要成为伟大的公司，则必须具有强大的文化和信仰。在做培训时，我的重点在文化和信仰的培训。这就是《孙子兵法》中的“道”，核心的文化，理念及信仰。

　　互联网，海外拓展角色

　　刘忠源：互联网影响着人们的思维和消费习惯、消费观念，这种影响也辐射至直销行业。请问范老师，互联网模式和思维，在直销企业在走向海外时扮演着怎样的角色？

　　范伟云：不同的阶段，企业会采取不同策略。直销企业进军海外，一种可能是局限于国内政策的限制，直销企业无法获得更大的发展空间。第二种即是企业在本土市场的发展已达到顶峰，有资源和能力去开发海外市场。因为任何直销企业都需要追求业绩成长，除了开发新产品，开发新市场也是一种业绩增长方式。

　　还有就是因为企业采取的是互联网的经营模式。进入21世纪后，直销模式受到互联网强烈冲击，除了传统面对面方式外，互联网直销模式也受到多方追捧。尤其是2000年以后在美国成立的直销公司，他们对互联网的依赖性较强，但若他们依赖于互联网模式而又仅限于本土，那么他的互联网优势将无法发挥。所以如果企业定位就是以互联网模式进行，就必须要求企业具备国际眼光，而不是局限于本土。

　　互联网的产生对我们所有人而言都是一个机会。企业发展海外市场，一定要弄清自身是否具备与人竞争的实力，是否具备优质的产品和服务。互联网只是一个工具和一种新的形式。无论企业是否借助互联网拓展市场，产品和服务始终是决定性因素。我们应该充分发挥新鲜事物的优势，完善企业的核心。

　　分议题二：

　　规避风险，市场人文初体验——旅游

　　嘉宾主持：刘忠源（索益然咨询顾问管理公司总裁）

　　嘉宾：于显文（完美（中国）有限公司总裁助理兼业务部总监）

　　蔡尚融（帝瑞集团总裁、候普传媒董事长、世界个人品牌实验室主任）

　　杨思思（悉尼会议奖励旅游局亚洲区总监）

　　萧明阳（悉尼会议奖励旅游局中国区总监）

　　刘忠源：2013年与蔡总交流，谈到《直销》杂志创办繁体刊。当时我很纳闷，为什么要创办繁体刊？在创办的过程中，需要通过哪些方式了解当地的文化，又要如何迎合当地读者的阅读习惯及风格？《直销》杂志繁体刊，是候普传媒“走出去”的第一步，请蔡总谈谈《直销》杂志创办繁体刊的过程。

　　蔡尚融：《直销》杂志2011年改版，采用中英文双语，在年底即发行至30多个国家和地区，某种意义上也是走向了海外。但是发行海外和拥有当地的读者是截然不同的。我在与港澳台地区的企业交流过程中发现，由于生存环境和文化等的不同，简体刊不能满足当地读者的需求。港澳台地区是企业进出海外市场的跳板区域，虽然市场和份额不大，但却尤其重要，所以我们创办了繁体刊。

　　当然，在创刊之前，也做了调研，主要是以旅游的形式进行走访。在我看来，把杂志做到当地人认可，同样需要本土化，而旅游是一种比较快捷的了解当地文化的方式，在旅游过程中，我会拜访当地企业，与他们交流。只有这样，我们做出来的东西才有可能与当地的需求挂钩。但后来发现，即使做了大量的市场调研，当地的反馈仍然不够本土化。所以要想真正的本土化，确实是需要下一番苦功。

　　刘忠源：刚蔡总提到旅游，旅游与直销企业息息相关。直销企业利用旅游激励团队，为经销商设立目标，最终达成业绩；而经销商以旅游作为努力后的奖励，同时也是其拓展视野，了解其他国家和地区人文的一种方式。完美公司每年都会组织很多大型的旅游活动且相当成功，请于总来谈一谈奖励旅游对于直销企业意味着什么？有何意义？

　　于显文：直销企业最早的海外突围就是旅游，在完美公司我们称为海外研讨会。在国外，几乎所有以销售为主的企业，包括保险业，医药业，汽车制造业等，都会有不同程度的奖励优秀销售人员旅游的方式。

　　直销公司组织奖励旅游，最终目的是表扬先进，激励后进。在直销企业，每年都会有一部分人通过自己的努力达到公司设定的目标，被邀请去参加公司在海外举办的研讨会。在这个过程，他们会得到全方位的优质服务，而对于没有达成此行目的的人，他们翘首以盼，同时也会鞭策自己更加努力。

　　对于主办活动的企业更是一举两得，不仅可以增强获奖人的荣耀感和归属感，同时也能激励未获奖者，让他们有参加的欲望和原动力。

　　刘忠源：海外旅游能让经销商们了解海外的人文环境，为企业的海外市场打下根基。如果企业以后开拓海外市场，将更如鱼得水。在于总看来，组织这种大型的旅游，最大的挑战是什么呢？

　　于显文：从组织方来说，安全性是我们永远会放在第一位的。在选择目的地上，我们会事先考察当地有无疾病，有无政治纠纷，战乱等，这是我们首要考虑的。组织百人团比较容易，但是上千人甚至上万人，就非常繁琐，如何将他们安全的送出去、接进来，都是需要慎重考虑的。

　　另外就是趣味性，吸引性。目的地大家是否向往，有无独特的人文特色，是否能给大家留下难忘的经历，这些都需要组织者去斟酌。

　　刘忠源：完美公司的深度旅游，让经销商得到了很多机遇，进而会更加努力的追求更高更快的业绩成长。海外突围，从另外一个角度来说，可以理解为我们要如何利用海外资源来突围我们国内业绩。请杨总谈谈悉尼会议奖励旅游局在企业奖励旅游中扮演着什么角色？

　　杨思思：在负责亚洲市场十五年以来，我接触过很多直销企业，在得到企业旅游的讯息后，我们会配合企业，了解他们奖励旅游所希望达到的效果，以及整个活动的背景、策略等。当了解到客户更多的需求后，我们会结合悉尼政府及旅行社的资源，为企业提供一些非常丰富、具有创意性的行程安排。

　　尤其是人员基数较大的旅游团，对悉尼经济具有一定影响。所以我们非常重视旅游团所产生的经济效益，会配合进行一些独具特色的游玩项目。在这个过程，悉尼会议奖励旅游局扮演的就是一个桥梁的作用。

　　刘忠源：海外旅游组团的话，一般会找旅游社安排行程，那悉尼旅游局作为非盈利机构的官方代表，在奖励旅游这一部分能够提供哪些增值服务来与旅游社进行配合？

　　萧阳明：悉尼旅游局是官方非盈利机构，在中国已有十年，并在上海设有办事处，提供服务的主要对象就是在中国发展的企业。我们不仅可以提供全面准确的预算，也会与悉尼政府合作，提供一些免费项目，甚至在旅游团入关、签证方面，都能提供方便，尽量减化手续流程。

　　刘忠源：悉尼会展旅游局扮演着导航的角色，而且更专业。他们从企业需求出发，结合当地旅游资源，为企业提供深度旅游。在专业的指导下，企业的旅游甚至可以达到事半功倍的效果。

　　分议题三：

　　充分准备，拓展成功的关键——策略

　　嘉宾主持：刘忠源（索益然咨询顾问管理公司总裁）

　　嘉宾：冉永夫（福维克家电有限公司中国区总裁）

　　李久慈（台湾传智集团总裁）

　　陈杰（江苏安惠生物科技有限公司总经理助理兼外事总监）

　　吴文广（富迪健康科技有限公司执行总裁）

　　拓展之路

　　刘忠源：直销企业走出海外市场，具体需要做哪些调研，如何将调研结果最大化的利用，来帮助直企在海外的发展能够如鱼得水？请福维克的冉总谈一谈他们的海外市场拓展之路。

　　冉永夫：我一如既往的坚持要将产品放在首位。进军海外市场，首先必须考虑的就是产品是否适合所拓展的市场。切忌拿国内的标准强加到国外。如果产品还达到不让海外市场接纳并相信的程度，还不能确保产品能够在当地获得经济效益，那么，我建议企业暂时先放缓脚步，先做好产品，这是核心。

　　第二要点是策略，中国有句老话叫摸着石头过河，觉得可以在摸索中前行。体现在内资企业上，即是一件事情反复修改，直到做对止，甚至最后还是以失败结束。但是外资企业不同，他们开拓新的市场，会花费大量的时间和精力、物力甚至财力，做战略分析和调研。我个人比较赞同外资企业的思路，因为有了严谨的战略和规划，企业才能减少海外拓展的风险，才相对容易获得成功。

　　刘忠源：冉总提到了关键词——战略，策略。从战略的角度，请问一下富迪的吴总，在过去的几年里，富迪以惊人的发展速度开拓了几十个海外市场，并建立了海外分公司。这个过程，富迪公司做了哪些准备？

　　吴文广：富迪的战略步骤是摸底——出招——执行。

　　摸底，就是大家常说的执行，我们面对的对象有消费者，有经营者。

　　21世纪以来，消费者越来越专业，尤其是互联网时代的开启，改变了人们的消费方式和需求。富迪在进行调研时，会将消费者的需求放在首位，这是对消费者的摸底。除此之外，对经销商也要进行摸底，要不断满足他们前进的梦想，就需要企业在策略上有些调整。了解了他们的需求，下一步就是出招，无论是好的产品或是好的制度，抑或是经销商所需要的更大平台，对于企业而言，都会进行全面的资源整合，也即是现在常讲的“跨界”。

　　不仅是直销行业，任何一家企业，都被要求在多变的时代保持领先的地位，立于不败之地。所以第三点执行变显得尤为重要。如何执行？满足梦想即是最好的执行。我们选择两种满足梦想的方式：其一是老板的梦想，老板希望企业的版图能够得到进一步的延伸；其二是经销商的梦想，他们有拓展的需求。富迪瓮可以满足他们两者的梦想。

　　刘忠源：吴总提出的是比较典型的中国企业快速的行动力，习主席曾说过“一分规划，九分落实”。这句话很完美的体现在富迪整个海外市场的拓展上，有了规划，用快速的行动落实。另外，海外拓展其中很重要一环是需要企业家有国际化视野，并且启用国际化的人才。请陈总谈谈安惠在海外拓展的经验。

　　陈杰：我首先想将安惠国际拓展的方式与大家作分享。当时安惠进入日本市场时，日本对中国的产品存在很大质疑。可即便如此，我们的产品仍然很顺利地进入到日本，这足以说明我们的产品质量是有保障的。至于东南亚的市场，一是因为与中国的历史渊源，二是与安惠一直保持着良好的贸易合作关系。最后北美市场，它是直销的发源地，我们是抱着学习借鉴的态度去拓展。日本的品质，东南亚的文化，北美的先进，这三个不同特征的海外市场持续的支持安惠的资源，所以今天安惠的海外市场才得以稳健发展。

　　当然，我们也曾遇到挫折。但是我们采取“小范围实验，大范围推广”的方式，用最小的方式试错，创造最大的价值。

　　拓展海外市场，营销模式重要，商业模式比营销模式更重要，但我认为更重要的产品和人才。海外市场中，产品和人才都需本土化。安惠的产品是中国制造，但同时针对不同国家的文化和习惯，做了不同程度的调整。在人才方面，安惠海外市场的营销人员，百分之九十以上是当地人，管理层中百分之九十五是当地人。这样更有利于快速地适应当地市场，更好推介产品，让产品适应市场，让市场接纳产品。

　　本土化

　　刘忠源：提到本土化，请问冉总，您认为管理层的本土化对企业走向海外，相对而讲是不是一个重要的商业决策？

　　冉永夫：这是非常重要的。想了解一个市场，首先必须本土化。企业去到任何海外市场，一定要找当地的人管理，使用自己人管理，永远行不通，不单单是语言问题。但同时海外市场对人才有着更高的要求，本土化的人才不仅要对企业的文化背景非常清楚，同时必须具有国际化的视野，能够站在企业宏观的角度思考问题，充当衔接的桥梁作用。所以本土企业的人才非常重要，但是他的观念也非常重要。这样才能有机的融合在一起。

　　刘忠源：拓展海外市场，必须很深入考虑一个很切实的问题，那就是本土化的问题，无论是产品，还是管理层，还是商业模式，都必须本土化来适应当地市场，入乡随俗。下面我们请理事长谈谈本土化对于直企海外拓展的意义？

　　李久慈：我们谈中国的直销企业走入海外，这本身就是一个高风险的话题。日本的直销企业在上世纪70、80年代，非常热衷于走向国外市场，但是近二十年，他们却不太热衷于开拓国际市场。虽然如此，但是日本的直销产值并没有降低或减少。换句话说，世界排名第二的日本直销行业从上世纪50年代开始发展，他们一度把世界梦、国际梦当作他们的梦想，但经过一段时间沉淀之后，他们逐渐回归到脚踏实地。

　　所以我们谈国际化，首先弄清楚国际化的目的是什么。直销是造梦、圆梦的世界，所以很多公司和团队，在造梦的同时，会附带感性的需求和想法，而不是真正的思考如何利用产品打入海外市场。

　　开拓国际市场，必须保证决策的严谨性。

　　我觉得这句话所有的企业家都应该放在心上，开拓国际市场，必须有严谨的决策来支撑。美商公司安利，他究竟是为了满足自己的梦想而去开拓新的市场还是为了让产品满足当地消费需求而去呢？出发点跟我们天壤之别，当然也导致结果不同。

　　另外，我比较了一下，以美商为主的国际公司，在海外分公司总经理的角色，和我们中国企业在海外聘用的总经理角色，思路是不一样的。国际性企业，他们海外分公司总经理的角色不是开创者，是桥梁的角色，而我们中国直销企业海外分公司的总经理人才，他的角色不是桥梁，是开创者。

　　什么是开创者？意味着总部没有太多资源能够提供给你，没有完善的管理系统和平台来支撑你。在没有管理平台的情况下，即使有优秀的人才，也很难帮助企业做强做大。所以当直销公司还在学走路，经验尚不是很丰富，可是又想加速国际市场的发展时，企业就得很清楚的知道你要找什么样的人。

　　我们当然可以学习美商公司，但是首先要了解总部对海外有价值的因素，这是我们自己需要评估的。在管理学上，越是集权你的管理越是简单，越是授权，考验风险相对越高，困难就越大。

　　刘忠源：企业海外拓展时，切忌不要把中国的直销市场完全当作世界直销市场的一部分，因为中国市场有它自己的世界。中国如此庞大的市场，与其他市场有这种完全不同的环境，需要我们去适应。我们不可自以为是的认为世界直销如何发展，中国直销就将如何随波逐流。从反面来看，同样如此，不可将中国的直销市场与世界直销一概而论。所以企业家和职业经理人都需明白，无论中国直销市场或者世界直销市场，我们都须足功课和准备，这样走出海外才有必胜的把握。

　　最后，感谢各位给我们带来了非常务实的经验和建议，谢谢！

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