MUJI（7）终端与管理的变革
- 来源:时尚北京
- 关键字:MUJI 终端 管理 变革
- 发布时间:2010-05-12 09:06
在流通业中，现有店铺的销售额似乎永远是最大的问题。在2001年，Muji所有店铺的销售总额降到了前一年的86.6%，其中2001年的5月份甚至降到了76.8%，尤其是服装和日用小商品的销售极其低迷。
而与此同时，在证券交易所里，这一年Muji的股票价格也降到了最低点2750万元，与1999年的17350万元相比，居然降低了85%。
在Muji改良产品设计与生产系统的同时，对店铺的改造一直是重中之重的关键。
客观地说，Muji在快速发展的很多年中对于的终端店铺拓展大都是模糊而为。不但没有一套属于自己的开发策略，甚至有的时候完全外包给其他人来做。这造成Muji在很多投资回报率较低的地方开了很多店铺。
“我们要把开发门市的想法全部回归空白，从零开始。”2002年，Muji找到了标杆——岛村集团。当时，它是全日本排名第二的服装零售集团。其精确、实用的“门市设立基准书”让其店铺的效率一直处于领先位置。
这一年的五月，Muji邀请了岛村集团的前任社长藤原秀次郎为自己的外聘董事，并多次参观访问岛村集团，从一点一滴中学习该公司开发门市的程序与结构，开始着手制定属于自己的“门市设立基准书”。
一年半之后，在藤原秀次郎的帮助，以及主管门市开发的部长德江纯一的带领下，Muji的基准书终于出炉。Muji的基准书包括了25项标准，包括商圈内零售销售额、从店面到车站的距离、承租者数量、这个地方的人口，这个地区的车站上下车的人口，这个地区的消费指数等等，“可以说根据我们25项标准投资的店铺，基本上都能够满足和我们当初的设想比较的接近，基本上90%以上都是很符合我们当初的设想。”松井忠三说。
在基准书完成后，每一次开设店面都要在这25个项目中给该地方以评分。并将所得评分列出等级。只要所得等级低于标准（约80分），则对此地开店不予考虑。2003年8月，Muji首次将此基准书实际应用，取得了不俗的效果，并一直沿用至今。
接下来，Muji还加强了各个店面的直接管理。
还专门成立了一个无印良品全球资源公司。通过这个公司，Muji向国外增设人员，以提高店面质量。
在海外，Muji2001年裁员以后2002年出现了盈余，在2007年度，Muji海外销售额是204亿日元，在这一年利润达到了9亿日元，可以说其海外业务的复苏是比较快的。“我们在海外发展的基本战略是什么？一个每家店我都要让他盈利。”松井忠三说。
现在Muji在海外开一家店，一年内我们基本都能让它实现盈利，“我们想开出一家店，你要一开始不能让它盈利，回头再盈利不容易。当然我们也需要对人员成本、物流成本都加以控制，我们在日本是海外通用的。
我们要根据这样一个速度，到这样一个消费灵敏程度高的国家城市去开店铺我们在海外开出的店铺大概可以分为直营店和加盟店两种方法。直营店的要求就是我们必须要控股，今后关于日本的服装和日用小产品的部长一些关键人物，我们都把它派到国外去，从根本上提升产品生产的能力。”
过去，Muji若在郊区开店，一般会投入四千万日元，然后一年内追求能够达到三亿日元的营业额，这个店面的利润要靠三年才能够回收。为了进一步提高利润回升的速度，Muji于2005年2月成立了一个叫“30%委员会”的机构，直接隶属社长松井忠三管理。它指的是将销售管理费的比例，就是销售额和销售管理费的比例要缩减到30%，过去是，2004年的时候是34.1%，目标是缩减到30%，这个意味着要节约60亿日元，所以我们要从结构上进行一个根本性的改革才可以实现。
Muji像很多日本公司一样，其实一直都有类似于“节能降耗”之类的各种企业制度。但说实话，大都以形式存在，执行性相当不令人满意。而松井忠三则抓住本质问题，通过改变工作结构来促成资源和管理费用的节减。比如，顾客在店内遗失的财务，以前可能要有专门的管理者来负责，层层上缴，最终送入金库保管。而经过改革，则只需将这些财务直接交给当地警察局就解决了。
与此相配合，Muji还引进了标准化管理的概念，比如Muji有一个监察室，这个监察室的工作人员到不同的店铺进行视察，每个星期一的时候，会把他们看到的情况汇报给社长，他们会检查店里有没有缺货，有没有看板不太正常，或者是产品有没有到时间，有没有在保质期间内被及时地销售出等等，其目标是可察看、可测量、可管理。通过这种方式，管理层就可以知道当时的店里面发生什么样的问题。因为每个星期都有这样的汇报会，所以社长可以及时地了解到下面各个店铺的情况。及时地就可以对这个问题发生的地方进行一个修正。
标准化作业最典型的一个例子，就是Muji的业务流程指导书——MUJIGRAM标准书，他们尽量是想让任何人——不管是谁去做这个事情——都能用标准化的程序去做。这本书总共有13大题目，具体的条目是针对不同的店铺具体的反映，进行不断地修订。“我们用这个标准业务流程书指导我们新进的员工，我们在创建这个标准流程书的时候，是花费了10多年的时间，我们向他们介绍是如何花底气去构建流程书的时候，他们听了都是非常的深有感触，但是又自叹不如，因为建设起来是很难的，不允许别的公司来模仿我们，我们到了九册厚厚的流程书。每一年，从头到尾到底一年到头做什么样的事情都有详细的介绍。可以参考这个书进行标准的作业。而且我们还有一个系统，这个书是随时地可以针对，可以及时地将各个店铺的反映出来的最鲜活的情况反映到里面，进行修订。我们在培训新人的时候，都是严格地依照这个流程书去进行培训的，而且还会及时地吸收客户的意见，他们对我们服务的一种反馈，都会及时地在这里面得到体现。”松井说。
总而言之，从2001年开始到2003年甚至2005年的变革，Muji从阴霾中逐步走出。从2003年开始至今，连续六年实现了增收，而且连七六年实现了利润的增长。并且其中有三年，持续刷新了利润的最高额。
或许，一个关于Muji的新的生死劫故事即将开始。（完）
……
而与此同时，在证券交易所里，这一年Muji的股票价格也降到了最低点2750万元，与1999年的17350万元相比，居然降低了85%。
在Muji改良产品设计与生产系统的同时，对店铺的改造一直是重中之重的关键。
客观地说，Muji在快速发展的很多年中对于的终端店铺拓展大都是模糊而为。不但没有一套属于自己的开发策略，甚至有的时候完全外包给其他人来做。这造成Muji在很多投资回报率较低的地方开了很多店铺。
“我们要把开发门市的想法全部回归空白，从零开始。”2002年，Muji找到了标杆——岛村集团。当时，它是全日本排名第二的服装零售集团。其精确、实用的“门市设立基准书”让其店铺的效率一直处于领先位置。
这一年的五月，Muji邀请了岛村集团的前任社长藤原秀次郎为自己的外聘董事，并多次参观访问岛村集团，从一点一滴中学习该公司开发门市的程序与结构，开始着手制定属于自己的“门市设立基准书”。
一年半之后，在藤原秀次郎的帮助，以及主管门市开发的部长德江纯一的带领下，Muji的基准书终于出炉。Muji的基准书包括了25项标准，包括商圈内零售销售额、从店面到车站的距离、承租者数量、这个地方的人口，这个地区的车站上下车的人口，这个地区的消费指数等等，“可以说根据我们25项标准投资的店铺，基本上都能够满足和我们当初的设想比较的接近，基本上90%以上都是很符合我们当初的设想。”松井忠三说。
在基准书完成后，每一次开设店面都要在这25个项目中给该地方以评分。并将所得评分列出等级。只要所得等级低于标准（约80分），则对此地开店不予考虑。2003年8月，Muji首次将此基准书实际应用，取得了不俗的效果，并一直沿用至今。
接下来，Muji还加强了各个店面的直接管理。
还专门成立了一个无印良品全球资源公司。通过这个公司，Muji向国外增设人员，以提高店面质量。
在海外，Muji2001年裁员以后2002年出现了盈余，在2007年度，Muji海外销售额是204亿日元，在这一年利润达到了9亿日元，可以说其海外业务的复苏是比较快的。“我们在海外发展的基本战略是什么？一个每家店我都要让他盈利。”松井忠三说。
现在Muji在海外开一家店，一年内我们基本都能让它实现盈利，“我们想开出一家店，你要一开始不能让它盈利，回头再盈利不容易。当然我们也需要对人员成本、物流成本都加以控制，我们在日本是海外通用的。
我们要根据这样一个速度，到这样一个消费灵敏程度高的国家城市去开店铺我们在海外开出的店铺大概可以分为直营店和加盟店两种方法。直营店的要求就是我们必须要控股，今后关于日本的服装和日用小产品的部长一些关键人物，我们都把它派到国外去，从根本上提升产品生产的能力。”
过去，Muji若在郊区开店，一般会投入四千万日元，然后一年内追求能够达到三亿日元的营业额，这个店面的利润要靠三年才能够回收。为了进一步提高利润回升的速度，Muji于2005年2月成立了一个叫“30%委员会”的机构，直接隶属社长松井忠三管理。它指的是将销售管理费的比例，就是销售额和销售管理费的比例要缩减到30%，过去是，2004年的时候是34.1%，目标是缩减到30%，这个意味着要节约60亿日元，所以我们要从结构上进行一个根本性的改革才可以实现。
Muji像很多日本公司一样，其实一直都有类似于“节能降耗”之类的各种企业制度。但说实话，大都以形式存在，执行性相当不令人满意。而松井忠三则抓住本质问题，通过改变工作结构来促成资源和管理费用的节减。比如，顾客在店内遗失的财务，以前可能要有专门的管理者来负责，层层上缴，最终送入金库保管。而经过改革，则只需将这些财务直接交给当地警察局就解决了。
与此相配合，Muji还引进了标准化管理的概念，比如Muji有一个监察室，这个监察室的工作人员到不同的店铺进行视察，每个星期一的时候，会把他们看到的情况汇报给社长，他们会检查店里有没有缺货，有没有看板不太正常，或者是产品有没有到时间，有没有在保质期间内被及时地销售出等等，其目标是可察看、可测量、可管理。通过这种方式，管理层就可以知道当时的店里面发生什么样的问题。因为每个星期都有这样的汇报会，所以社长可以及时地了解到下面各个店铺的情况。及时地就可以对这个问题发生的地方进行一个修正。
标准化作业最典型的一个例子，就是Muji的业务流程指导书——MUJIGRAM标准书，他们尽量是想让任何人——不管是谁去做这个事情——都能用标准化的程序去做。这本书总共有13大题目，具体的条目是针对不同的店铺具体的反映，进行不断地修订。“我们用这个标准业务流程书指导我们新进的员工，我们在创建这个标准流程书的时候，是花费了10多年的时间，我们向他们介绍是如何花底气去构建流程书的时候，他们听了都是非常的深有感触，但是又自叹不如，因为建设起来是很难的，不允许别的公司来模仿我们，我们到了九册厚厚的流程书。每一年，从头到尾到底一年到头做什么样的事情都有详细的介绍。可以参考这个书进行标准的作业。而且我们还有一个系统，这个书是随时地可以针对，可以及时地将各个店铺的反映出来的最鲜活的情况反映到里面，进行修订。我们在培训新人的时候，都是严格地依照这个流程书去进行培训的，而且还会及时地吸收客户的意见，他们对我们服务的一种反馈，都会及时地在这里面得到体现。”松井说。
总而言之，从2001年开始到2003年甚至2005年的变革，Muji从阴霾中逐步走出。从2003年开始至今，连续六年实现了增收，而且连七六年实现了利润的增长。并且其中有三年，持续刷新了利润的最高额。
或许，一个关于Muji的新的生死劫故事即将开始。（完）
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