卓越全球领导者的心智模式

　　全球领导力是什么？与一般性领导力的区别在哪里？全球领导者是什么以及他们需要做什么呢？

　　领导力，是决定一个组织兴衰成败的关键因素之一。

　　全球化时代，世界是一个既有界又无界的世界，任何组织都将面对“多种形式的复杂性”，许多在本土适用的领导学规律和领导实践经验，在新的复杂的环境中却不再管用，要求管理者具备更加高超的技能、不断革新的领导行为。

　　在《全球领导力：全球领导者的10项关键行为》中，作者没有像以往很多的研究一样，从“特质”或“态度”等角度提出“全球领导力”抽象的模型，而是基于“能力”的定义——能带来较高的或更有效的工作业绩的某些特征，以行为视角聚焦于更为“动态性”的那部分能力的研究。

　　研究的方法是实证，先综合已有研究成果，列出严格的全球领导者标准，然后选择了来自26个不同国家、在32个不同国家担任过国际业务负责人的70位访谈对象，就“全球领导力”的话题进行深入访谈，从而提炼出那些总是重复性地出现的某些特定的行为，于是将“全球领导力”定义为一系列独特的行为组合。

　　“全球领导力”与“国内领导力”的边界，正由原本清晰变得日益模糊，因为现实跨国界的地理性质及其带来的系列变化，各个方面的多元化已被互联网的虚拟植入了“地球村”的每一个角落，个人不但能直接进行全球合作，也能参与全球竞逐。跨越地理和文化边界的影响，并不局限于全球化事务，人们不出国门也能感受到这种影响；影响的来源并不局限于个人及其知识、技能和行为能力，还包括团队以及更为宏观的组织和社会文化；这种影响的施加者并不局限于“领导者”，组织中的个体成员和团队都有机会施加这种影响。

　　“全球领导力”在任何地方、任何时候都可能呈现出更强的乘数效应。因此，“全球领导力”已经不再是全球化组织的领导或国际事务处理者必须具备的能力，而是我们每一个人都应该具备的一般性领导力，也是我们每一个人正面临的真实挑战。

　　作者通过访谈发现，在全球性这种复杂的环境下进行有效的领导，全球领导者处理问题的一般流程，可以划分为五个阶段：发现差异、弥合差异、开放系统、保持平衡和构建解决方案。每个阶段，全球领导者都有2项关键行为。发现差异强调领导实践是由我们所处的环境塑造的，不同的地方有不同的领导方式，领导者应抛弃“事情就是这样”、“我们都是这样干的”的理所当然，而要经常性地检查相似性和差异性。

　　在这一阶段，全球领导者的关键行为是文化自觉和拥抱未知，要变得习惯于思考不同国家、组织、个人的价值观，直面我们不想面对的，对新的信息和体验保持开放心态，时刻准备学习，完成任务的方式并非最重要，最重要的事情是把工作完成。

　　弥合差异强调全球领导者必须学会弥合“他们自身”和“来自其他文化的其他人”之间的鸿沟，学会建设性地处理发现的差异，以更好地完成组织目标。这一阶段，全球领导者的关键行为是借助关系和框架转换。生长于人情社会的我们对“借助关系”并不陌生，强大、值得信任的关系几乎是做好任何事情的敲门砖；“框架转换”则强调基于差异性转换沟通风格和领导风格，学会在直接沟通与间接沟通间切换，学会在参与式领导与顾问式或方向性领导之间、专家知识型领导与团队领导之间、非对抗性领导与情绪表达式领导之间切换。

　　开放系统强调需要找系统性的方法，扩大共同性以及很多跨界方案的责任承担范围，并通过这种方式来支持那些背景和风格都很不同的未来领导者的发展。这一阶段，全球领导者的关键行为是扩大共同性和培养未来领导者。

　　扩大共同性是指正视过时的系统和当地风俗的障碍，借助于共享的流程，以及在设定和达成那些具有全球和地方重要性的目标中承担共同的责任，进而创造出一种敬业感；培养未来领导者，强调利用“可接近性”和“员工发展”的承诺，最终让那些来自全球组织任何地方、有能力的人进入领导位置，甚至让他们以一种非常不同但同样有效的方式来完成任务。

　　保持平衡强调全球领导者必须在调整和不调整之间保持某种平衡，有必要在去适应当地环境的同时，选择适当的时刻贡献他们自己的专长、运用权力，或者站在某种特定的价值立场。这一阶段，全球领导者的关键行为是适应和增加价值、核心价值观和灵活性。适应和增加价值强调对“调整以适应当地的惯例”和“寻找最恰当的时机去宣布一种不同的观点或者作为一个建设性的变革主角”这两样东西进行平衡；核心价值观和灵活性强调全球领导者必须学会识别他们的价值观并清楚地知道那种价值观应该有更高的优先等级，并允许浅层次的风格切换，但仅仅允许切换到某种程度而已。

　　在构建解决方案阶段，全球领导者的关键行为是跨界影响力和第三种解决方案。不管是在国内还是国外，当员工进入更高的领导梯队时，其领导角色就会发生扩张，而全球环境的角色的扩张，则不仅仅限于官方责任。因此，一个全球领导者必须学会跨越职能边界，精心策划解决方案的产生过程。潜在的“第三种解决方案”则有六种可能，一是总部设立单一政策世界各地标准化实施，二是在总部的框架范围内与当地管理人员一道选择，三是适应当地调整特定变革的形式或组合，四是将总部的观念与当地的想法结合，五是整合来自多方参与者的贡献，六是采纳总部以外地方的想法和观念并用到其他地方。

　　在《全球领导力：全球领导者的10项关键行为》中，作者还花了三章的篇幅，分别讨论如何培训全球领导者的这10项关键行为、如何教练这10项关键行为、如何协同这10项关键行为。

　　其中，针对关键人才一对一提升的教练，在我国还并不普及，作者以花旗银行为案例，全面介绍了肯定式探询、存在主义教练、GROW模型、基于头脑的教练等对全球领导者有用的模型和框架，令人耳目一新。

　　文|叶雷