案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。
总包、分包争论的根源
通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。
无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。
如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。
软件商总包掌控分包
对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。
要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。
清除实施难点
硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题，其中包括参数是否合适，质量是否达标，以及售后服务是否到位等等。
参数、质量、服务问题是难以通过网上招标解决的。任何网上招投标都是假设采购方完全了解产品参数的情况下做出的。因为产品只要放到招标网上，参数是不能够变动的。而网络硬件的采购非常复杂，且涉及到服务。在这种情况下，中标的往往是质量或服务最差的，因为供应商成本低、报价低。以往这种由于供应商掌握优势信息造成的逆向选择，是难以解决的。
在总包和分包这个问题上，其形式不重要，重要的是水泥厂能否掌握采购过程，而掌控采购过程的关键是掌握了供应市场上的优势信息。只有采购方掌握了优势信息，项目采购管理才能做到位。在这里考虑到水泥厂信息化人才的匮乏，对软硬件接口的技术不熟悉，因此采取软件商总包的方式比较合适。但这给硬件集成商选择及硬件采购过程监控带来困难，如何监控软件商的分包工作是难题，幸运的是目前互联网的发展，很多以前采购管理中不可解决的问题已经能够得到有效的解决。
陈学南
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