SMG改革进行时

　　11月22日，国内媒体人的朋友圈被一则新闻刷屏：百视通对东方明珠换股吸收合并，合并后的上市公司将成为大股东上海文广统一的产业平台和资本平台。

　　与这则新闻同样夺人眼球的，是SMG董事长、总裁黎瑞刚在同一天投资者交流会上的演讲。他通过两段亲身经历的故事，说出了内心的夙愿：我要让中国媒体骄傲起来，让世界媒体格局中有中国的地位。

　　今年2月，黎瑞刚回归SMG。3月31日，原上海文化广播影视集团（“大文广”）与上海电视台、上海东方传媒集团有限公司（“小文广”）全面整合，正式组建上海文化广播影视集团有限公司（SMG），与上海广播电视台一体化运作。自此，上海文广改革的大幕正式拉开。

　　倒逼改革

　　国内广电系统改革多是和风细雨的温和改良，此次SMG的改革却是暴风骤雨式的重新洗牌，为何要如此伤筋动骨？

　　可以说，这是一次内外压力之下被倒逼的改革。

　　从内部架构来看，自新世纪以来上海文广先后进行了三次改革。2001年，从由上海市电影局、广播电视局和文化局整合而成的上海文化广播影视管理局中分离成立了“大文广”——上海文化广播影视集团。在当时情况下，“大文广”的成立肯定了传媒行业的产业属性，具有历史意义。但由于事业集团是由行政力量主导推动，而非“市场之手”指挥，集团并未实现资源的优化配置。

　　2009年，“大文广”中的重要组成力量“小文广”——上海文广新闻传媒集团，作为国内首家实行制播分离的大型广电集团，成为整体转企改制的试点。上海广播电视台和上海东方传媒集团同时揭牌。原文广新闻集团的广播播出平台、新闻类节目生产部门等置入上海广播电视台，综艺、影视剧、体育、生活、动画等业务被置入东方传媒集团有限公司。

　　此次改革，明确了事业、企业的关系和各自定位，对SMG实行市场化运作，是一次重大进步。但粗放的多元化只适合集团扩张初期，改革后由于管理层级较多、效率较低，SMG在小而全、各自为政的体系中出现了“内耗”问题。

　　从外部环境来说，媒介环境已经发生了翻天覆地的变化。传统媒体的生产、组织、传播、消费方式正在被瓦解、重构，新媒体风卷残云般来势凶猛，PC、手机、Pad、电视“四屏”构建了新的传播生态场。对传统媒体来说，转型已经迫在眉睫。

　　“几年之后，你要么站在传统这一边慢慢沉没，要么站在裂痕中间立马死亡，要么就到一个新的平台重新成长，就是这么一个结局，”黎瑞刚在内部大会上的发言一针见血。

　　对黎瑞刚来说，今年改革的思路很清晰：一方面解决了“大小文广”的体制问题；另一方面要为SMG的未来发展找到方向。左手是国企体制改革，右手是传统媒体转型，当二者同时成为改革的两座大山时，真正考验着黎瑞刚的勇气和智慧。

　　“精兵简政”

　　此次文广改革保持了黎瑞刚一贯的雷厉风行，按照他回归时定下的“用一年时间完成文广整体调整”的计划，SMG改革按部就班向纵深推进。

　　首先是管理机构的压缩整合。过去，大小文广叠床架屋、机构臃肿，造成人浮于事、调度不灵。“按照‘六度空间’理论，你通过不超过6个人就可以和全世界任何一个人相识，但原来的大文广集团最多的层级能达到7个，这太夸张了！”黎瑞刚说。

　　3月底，新文广以整合管理职能、减少管理层级为出发点，将原有“大小文广”时的26个职能部门合并为13个，层级缩减效率大大提升。

　　为优化国资布局结构，此次改革专门成立了清产核资办公室。据上海广播电视台党委副书记、副台长、SMG常务副总裁王建军介绍，SMG计划明年关停并转一半的亏损子公司，“关一个公司都不容易，更别说关停几十个了，但为了推进改革，我们必须下决心做这件事”。

　　无论是缩减层级还是关停公司，都不是“打太极”“和稀泥”，而是事关许多人的切身利益，尤其是因为改革而引发的大规模人事调整，不可避免会产生改革的阻力。

　　对此，王建军表示，改革之初，上海市委的主要领导就提出了“不讲干部安排和照顾，一切以事业为重”的要求，许多“后方”干部在改革后都充实到内容生产一线。此外，离退休年限不满三年的干部，将不能参加新一任干部岗位竞聘。

　　集团整合的同时，各个板块的改革也先后启动。娱乐板块是改革“急先锋”。3月15日，原东方卫视、新娱乐、星尚、艺术人文、七彩戏剧、生活时尚数字频道等六大频道整合组建东方卫视中心，首推独立制作人机制，做大内容产业。

　　与此同时，电视新闻中心与看看新闻网融合发展，通过成立全媒体指挥室，对新闻信息实施海绵式吸收。全流程再造，变一屏生产为多屏生产，打造全媒体新闻机构。

　　6月，SMG整合原广播新闻中心、东方广播公司、第一财经广播、五星体育广播四大广播业务板块，组建东方广播中心。为激发节目创新，施行“制作人制”和“主持人工作室”制，同时，积极打造广播数字新媒体，广播移动终端产品“阿基米德”于10月在安卓应用市场与苹果系统的APP Store上架。

　　7月，SMG旗下艺术人文频道、七彩戏剧频道等整合成立“上海广播电视台公益媒体群”，不以盈利为目的，不进行创收和视听率考核，让平台“沉下心来纯粹地去制作、策划并播出大量有艺术质感和人文气质的节目。”

　　从年初到年末，SMG都有大动作。11月25日，SMG对外披露，其与阿里巴巴达成合作意向，双方将以“第一财经”为平台，携手进军市场潜力巨大的金融数据服务领域。

　　这条消息在百视通与东方明珠合并等一系列新闻中并不起眼，但其战略意义不容忽视。“大数据时代”，数据对政治经济各个层面都会产生深刻影响。阿里巴巴董事局主席马云更是强调，“今天这个社会正在开始从IT（Information Technology）向DT（data technology）转移”。在此背景下，双方合作将推动第一财经在数字财经媒体和数据开发业务方面的拓展。

　　经过这一轮内部机构整合的加减法，新文广扔掉包袱轻松上路。“改革后SMG未必马上就是最好的，但它一定是向着最健康的方向发展。”王建军说。

　　电视“涅槃”

　　2006年，黎瑞刚站在北大的讲台上，以“颠覆电视”为题，阐述了他对于“新媒体将颠覆传统电视”这一趋势的判断。

　　八年过去了，今天的媒介生态变化一如黎瑞刚当年的预言，新媒体势如破竹。

　　如何让电视“重生”？这是黎瑞刚近年来考虑最多的命题，多年调研、实践，他的方向也渐渐明晰。除整合内部组织架构外，通过百视通与东方明珠两家上市公司重组，构建新型互联网媒体集团，才是此次改革的主导方向。

　　11月24日，百视通与东方明珠合并的新上市公司上海东方明珠新媒体股份有限公司复牌后，连续三天强势涨停，A股文化传媒行业首家千亿级上市公司正式起航。至此，SMG在资本市场的整合大局已定。

　　“新的上市公司是个资本平台，可在我心目中是将其视为新的媒体平台，用资本杠杆建造一个新的、代表SMG未来的平台”。在11月22日举行的SMG机构投资者沟通会上，黎瑞刚解读了他的改革思路。

　　在黎瑞刚规划的蓝图上，新的上市公司将以强大的媒体业务为根基，以互联网电视业务为切入点，实现受众向用户的转变以及流量变现，构筑互联网媒体生态系统、商业模式、体制架构，打造新型互联网媒体集团。

　　黎瑞刚这步棋表明，SMG要抢占互联网电视大屏入口。目前，处于政策窗口期的SMG，手持稀缺的互联网电视牌照，加之完整的内容产业链，都为其在“客厅争夺战”中增加了筹码。

　　当然，互联网电视仅是新上市公司的切入点。黎瑞刚给SMG勾勒的蓝图是“最具创新活力和国际影响力”的广播电视及综合性文化产业集团。

　　在美国哥伦比亚大学做访问学者的经历，以及与默多克、雷石东等传媒大亨的私交，让黎瑞刚对国际先进媒体集团的跨媒体运营模式有深入理解。过去，由于政策所限，国内媒体的跨媒体经营一直较为缓慢。2005年，黎瑞刚推动成立的“第一财经”，集广播、电视、报纸、网站、杂志于一体，是中国传媒业的一次跨媒体运营勇敢尝试。

　　目前，新上市公司业务覆盖内容制作、广告营销、线下销售、旅游、演艺等方面，整体上市后，SMG将会成为一个“混血儿”：一方面，它将具有多领域的内容生产线，包括财经、娱乐、时尚、影视剧的内容生产、制作、发行；同时，它将具有多媒体通路，如OTT、IPTV、有线网络等；另外，它还将具有多业务平台，包括演艺、旅游、零售等。成长为类似美国时代华纳、维亚康姆、迪斯尼等综合媒体集团，将会是SMG努力的方向。

　　文/戴硕

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