优秀CIO介绍

　　于斌平：致力O2O模式

　　于斌平，国美在线技术总监。大力推动国美O2O模式发展，有力推动了线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道一体化商业发展模式。于斌平称，“我们一直坚持高效化、集约化的发展思路，因此我们想在不增加成本的同时将基础设施标准化，以满足电子商务系统的发展需求。”国美在线不仅在自己的网站上销售，同时也和天猫、物美等合作。

　　于斌平表示O2O的核心是打通三要素：服务-渠道-数据，通过这三要素，将线上和线下打通。

　　对于消费者来说，不管是线上线下，用任何设备，享受的是同样的服务，这样才是真正的O2O。国美的商品通过电商商城、实体门店销售、分销网络渠道销售。

　　以下是O2O四大应用场景：

　　门店满足顾客需求：尽量在门店内实现顾客需求，实现O2M移动支付；

　　中心大店满足顾客需求：帮助顾客购买其他中心大店商品；

　　由大库满足顾客需求：通过移动设备、网页帮助顾客买大仓库存；

　　由国美在线满足顾客需求：顾客也可以通过导购员在国美在线购买心仪商品，同时选择多样的支付和配送方式。

　　范贺军：农资企业互联网转型

　　范贺军现任中化化肥总经理助理兼信息技术部总经理，横跨电力、食品、农资三大行业，将信息化建设不断推向新高点，其着手建立的中化化肥“买肥网”打开了农资企业互联网转型的一扇窗。

　　范贺军说：“近几年，我们集中做了三件事。”第一，推动CRM系统建设，这是信息化战略与营销战略的结合，营销层面提出“以客户为中心”的战略宗旨，通过系统将其落地，提升服务水平。同时，考虑到移动互联的需求，业务人员能够通过手机收集客户需求，了解客户信息。

　　第二，上线了SRM系统。中化化肥作为集团性企业，过去采购是分散的，现在通过SRM系统，便于各公司分享优质供应商资源，实现统一管理，提高采购效率，加速资金周转，而且能够帮助中化化肥形成包括议价能力、市场份额和品牌效应在内的较强市场地位。

　　第三，也是顺应互联网时代发展，自2013年，他们开始筹备中化化肥B2B电子商务平台建设，今年7月1日，买肥网正式上线，这对公司未来业务转型、创新意义重大。

　　李炜：提升CIO综合能力

　　李炜，中国卫通集团有限公司信息中心主任。

　　CIO群体的领军人物，信息主管跨界的典范。在卫星行业里供职多年，为集团信息化建设贡献力量，带领信息化团队制定并完成了中国卫通十二五信息化专项规划和三年滚动规划编制，有力地促进提升了公司信息化水平和能力。

　　针对CIO和信息主管的综合能力提升，李炜表示解决对策有三点：一是充分认识自身使命，深刻理解CIO的内涵和外延，技术出身的CIO和信息主管要勇于跳出技术层面，摈弃技术思维，从商业角度看待和应用信息技术；

　　二是积极参加各种培训和交流活动，信息总监班的培训、企业信息管理师的培训，往往是入门级的，参加MBA学习可能也是一个很好的选择，系统的学习CIO应具备的管理知识、领导艺术和前沿技术很重要，另外，与同学、同行的交流也很重要，在思想碰撞中能不断发现自身问题、提高自身能力；

　　三是勤于思考，善于总结，把自己的学习心得和工作经验通过文字的形式整理出来，最好也能同时进行分享互相交流，在适当的场合进行讲解探讨，不断提升自身的影响力。

　　刘航：坚持工作平台自动化

　　刘航，完美世界（北京）软件有限公司副总裁。毕业于清华大学物理系，水木清华BBS的站长之一。

　　在上大学时他就已经开始自己研究和制作游戏。2008年1月加入完美，在完美先后负责运营技术工作和研发质量管理。

　　“游戏可以从很多角度来看，游戏本身是一个很庞大的网络软件产品。另一方面游戏也是文化的载体”他说。“现在到了手游的时代，我们率先的转型，在app3store3，我们每推出一款产品基本能排到前十，强大的研发能力是我们的优势；其次全球化的布局，由全球化的代理商运营，到后来的区域分公司，比如在美国、日本、欧洲等地成立自己的运营分公司，全球运营以后，开发过程是中国和外国联合做，这样做出来的东西既有民族的又有世界的。”

　　完美世界2004年成立，2007年在美国上市，他带领运营团队完成了ISO9001和ITIL框架，坚持推动运维工作平台化自动化，带领的客服团队荣获中国信息协会评选的中国最佳客服团队奖项。为完美世界业务海内外高速发展提供了有力的支撑。

　　曹国钧：整合系统

　　曹国钧中国医药集团总公司信息部副主任，多年在一线工作，带领国药集团在云计算领域不断实践，从搭建云计算管理平台，到建设自动化“云OA”系统，有力支持了集团业务一体化管理。曹国钧介绍，作为中国最大的药品及医疗保健产品分销商，国药在医药分销、零售、物流等领域均取得较大发展。国药从2007年开始一方面自主研发分销系统以及其他业务系统，同时，也引进国际化的套装软件，把整个国药的相关系统都整合到一个平台，作统一管理。

　　目前系统整合已经取得不少成效，在降低运维成本、提高效率方面给企业带来很大价值。“在云计算方面，国药做的还是比较超前的，我们原来部署过协同系统，几个大的公司都分别部署，从今年开始，我们做了规划，在两到三年之内，把我们各个子公司所有的OA系统统一到一套OA系统来，我们称为‘云OA’，云OA即按需型服务。”曹国钧还坦言：“国药已经把ERP部署在云计算上了。我们认为云计算并不是理念，它在企业实施过程中，从维护、成本、应用三个方面确实起到很大作用。云计算是真正看得见、摸得着的东西。”

　　刘长鑫：王府井全渠道建设

　　刘长鑫，硕士，王府井百货副总裁兼CIO。1989年大学毕业后，刘长鑫加入王府井百货。

　　凭借敏锐的感知洞察力，王府井百货副总裁兼CIO刘长鑫在信息化兴起伊始就开始信息的收集，而今全渠道建设是他又一关注点。从业信息化工作十几年，他始终如一地为信息化建设努力奉献着。

　　实体渠道、电商渠道、移商渠道的整合不仅给企业打开千万条全新的销路，同时能将企业的资源进行深度的优化，力争让会员可以在所有的渠道内通行无阻，享受积分累计、增值优惠、打折促销、客服等。

　　全渠道打破时间限制，24小时全程服务。对于消费领域的革新会更加体贴入微。我的消费我做主，作为顾客可以再任何地点--家中、路上、办公室等等，采用任何方式--手机、电脑、iPad等都可以购买到自己想要的商品或服务；而对于商家企业而言，全渠道的革命，理念上从以前的“终端为王”转变为“消费者为王”，企业的定位、渠道建立、终端建设、服务流程等等全部以消费者的需求和习惯为核心，随时随地提供温暖到位服务。

　　王海航：建设下一代交易结算平台

　　王海航，宏源证券股份有限公司信息技术总监。

　　他牵头自主研发的宏源证券下一代交易结算平台，该平台除传统证券交易系统功能外，还能够适应多种产品线的灵活的协议交易系统。

　　平台里嵌入开发了极速交易系统，能够数十倍地提升交易处理速度，有效吸引高端客户入场，促进了公司“集中管理、多点交易、快速服务”新型管理模式形成。王海航介绍，为了高效地进行系统数据备份工作，数据中心需要在数据本地、同城及异地备份保护方面进行优化部署，建设一套操作简单、功能齐全、集中管理的一体化备份和归档系统，并为未来管理公司更多信息系统数据备份搭建框架。

　　宏源证券下一代交易结算平台在业内率先采用松耦合、面向服务架构，将账户管理和登记托管业务与交易处理相分离，支持交易处理系统跨地域分布式部署，为快速支持业务创新发展奠定了基础。该平台中先期投产的高并发低延迟证券交易系统获得了第四届证券期货科学技术优秀奖。“抓住技术优势，就抓住了提升企业核心竞争力的关键”他认为。

　　刘敏超：构建银医卡系统

　　刘敏超，硕士，高级工程师，长期从事医院信息化实践与具体工作，熟悉医疗领域，具有较多的行业经验，参与和主持开发过一些专业领域领先的大型项目，中国人民解放军总医院计算机应用与管理科主任。

　　为了给患者带来切实的方便，更好的优化医疗流程，确实为病人带来方便实惠，医院高层决定上线银医卡系统。“技术方面就由计算机室牵头来做技术实施与软件改造。经过不到一年的努力、测试，2011年8月1号，银医卡正式上线。”刘敏超说。

　　“当初选择与银行一起构建银医卡系统的原因有二。”刘敏超说，“第一，银行与就医很重要的一块相同之处就是需要支付。而且银行经过多年的系统建设，已经形成了最安全的支付流程，四大国有银行在全国又有相当的发卡量，首先老百姓在接受程度上就有了一定的基础；第二，医院本身有就医卡，患者到医院挂号首先要换取就医卡，就医卡解决的其实是病人在医院的标识问题，银行卡在银行也标识个人，刚好二者不谋二和。所以我们毫不犹豫的选择与银行合作来做这套系统。”

　　多年积淀厚积薄发转战管理岗，面对全军首屈一指的医院信息化建设，他全情投入，无悔地奉献自己的青春。

　　栗冬：踏实走信息化道路

　　栗冬，第一三共制药（北京）有限公司IT经理。扎根传统企业信息化建设工作十一年，参与并主导了第一三共IT项目建设，见证并逐渐完善了信息系统对整个业务链的支持，让信息化成为集团管控和业务创新的重要支点。栗冬最喜欢谈到的一个词就是“踏实”。互联网泡沫逐渐消退，新兴技术不再停留在口号和概念上，更多的是要落地和应用。她认为，每一个信息化工作者，要抬头看路，但是要低头脚踏实地地走信息化道路。

　　在2012年，第一制药和三共制药在合并的背景下，双方的信息化系统平台也进行合并和调整。第一制药的ERP*SAP系统随之进行了老版本4.6C向新版本ECC6.0平台的升级和数据迁移，原三共制药则全新的ERP系统导入。栗冬表示，“在这样的工作前提下，我们成立了项目组，主要针对两家公司融合后的商务模式设计、生产流程设计、物料管理统一化设计、以及财务成本统合设计，最终形成由集团公司管控下的两家生产工厂这样的运营模式，也完成了ERP系统设计实施导入的信息化项目工作。”

　　整套ERP系统已经运行了两年，这无疑是成功的。而这样一项系统工程，对企业来讲，必须是“一把手”工程。信息化工作在企业里往往是IT部门牵头组建项目组，但实际上信息系项目的建设实施、运维应用都离不开企业各个部门的理解和支持，也必须要获得上级领导的大力推动，领导肯定要首先意识到这一点，否则大投入项目上线的没有一把手的支持，是肯定做不好，甚至做不下去。

　　田红兵：一个文科生的跨界

　　田红兵，北京新奥集团有限公司办公室副主任。

　　作为文科生“跨界”信息化行业，田红兵克服重重专业上的障碍，用管理的思维来引导新奥集团的信息化建设。小到网页的设计，大到数据中心的构建，她亦步亦趋，边学边干，带领新奥的信息化部门攻克一个又一个的难关。

　　2010年田红兵加入新奥。“当时新奥的信息化管理几乎是空白。由于我本身不是学IT的，也没有过信息化管理的工作经验，所以公司并没有将信息化的工作指派给我。”一开始她只是接手的信息化相关的工作就是管理公司的网页，由另一个IT主管来进行网站信息更新等工作。由于多方面原因，这个网页最后并没有进行大的改动。随后上线了一个集团的邮箱系统，同时涵盖了集团的二级公司，全公司上下使用集团公司的统一的邮箱后缀。这样一来，员工有了很强烈的企业归属感。

　　2011年她再接再厉，开始改造OA系统。一面做开发，同时一面做接口。

　　目前，新奥集团的OA系统和档案系统都成功上线，并且OA系统首次上线就成功运行了135个流程，同时新奥集团所有的档案文件都已经成功数字化。

　　最近，新奥搭建了一个新的数据中心。这个数据中心利用VPN技术联通了所有的子公司，这样一来新奥的整个系统都在企业私网里跑，数据都集成在集团公司的大数据中心上。