基于项目总控模式下的工程项目组合管理

　　摘要：随着城镇化进程的快速发展，同一时间内建筑企业或者项目管理公司可以涉及的项目越来越多。如何在在资源有限的情况下选择符合企业自身发展战略的项目显得格外重要。项目组合管理作为一种新型的项目管理思想，为解决这一问题提供了手段。为了提高工程项目组合管理的信息处理质量，现将项目总控模式应用于工程项目组合管理中。通过对项目组合管理概念、运行程序和结构的分析，结合项目总控模式的工作特点的基础上，设计了项目总控模式下项目组合管理的信息传递流程，并简述了模型在运行过程需要注意的关键问题。

　　关键词：项目组合管理；项目总控模式；信息传递

　　1 引言

　　随着国民经济的发展，中国工程建设项目每年都有很大的增长，项目的种类越来越多，复杂程度越来越高。企业如何在组织资源有限的情况下选择出最能实现组织目标的项目及如何管理好这些项目以保证企业战略目标的实现，已成为建筑企业必须解决的问题。项目组合管理的提出及应用，为企业级项目管理提供了解决方案。但是项目组合管理涉及的项目多，参与方多，信息量巨大，企业的最高决策者及项目管理者如何掌握有效的信息，对项目进行有效的决策和控制，成为了亟待解决的问题。

　　最近几年，项目组合管理（Project portfolio management，PPM）成为项目管理领域讨论和研究最多的主题之一。一些相关标准（例如PMI的项目组合管理标准）被制定出来，同时支持项目管理和项目组合管理的软件系统也纷纷问世。但是目前有关如何解决项目组合管理信息搜集、加工、传输问题的文献笔者还尚未查到。在查到的为数不多的文献里，大多是集中研究项目组合管理流程、项目组合管理在实施的问题、项目组合管理能力评价标准制定等方面的文章。只是在由李志民翻译的Jerzy Stawicki的项目组合管理在实践中的实施一文中，提出了信息管理的重要性及复杂性，并没有提出解决方案。

　　综上所述，为了解决项目组合管理中，信息有效获得的问题，本文提出了基于项目总控模式下的项目组合管理的思想。目前的大多数研究集中于项目总控模式在单个项目、或者项目群的应用，如何利用项目总控模式提高组合项目管理的效率的研究还比较少，管理的经验和工作流程都还不成熟，有待于进一步的研究。

　　2 项目组合管理概述

　　随着我国建筑领域突飞猛进的发展，企业开展的项目越来越多，已经由原来的单个项目发展到项目群、多项目或者项目群组合的程度，并且对项目的要求也越来越苛刻，这就意味着传统的项目管理模式已经不能满足需求，由此，项目组合管理模式被隆重的提出了，并已经成为当前企业项目管理发展的趋势。

　　2.1 项目组合管理的概念

　　项目组合管理就是根据组织战略目标对每个项目进行评价、选择，将有限的资源进行优化配置，通过项目的运行与监控并最终实现组织的目标［1］。管理的范畴包括有项目群的管理、单个项目的管理以及其他相关工作的实施。强调在对单个项目进行管理的同时更加注重多个项目的协调与组织，其管理过程包括单项目管理过程和多项目管理过程两个方面［2］。主要任务是选择项目，在有限的资源范围内，使所选项目组合起来能更好的实现组织的目标。对于企业提高项目组合管理水平、提升项目组合价值、促进组织战略的实现具有积极的推进作用。

　　2.2 项目组合管理的步骤

　　通过对项目管理理论和诸多学者研究成果的分析与归纳，现将项目组合管理归纳为5个过程，分别为项目的战略定位阶段、项目的分析选择阶段，项目组合优化阶段、项目组合决策阶段，项目实施与跟踪管理阶段。

　　战略定位：首先是在项目组合前对企业战略进行重新审定，确认其是否与当前环境及企业的实际情况相适应，若不适应，调整企业的战略目标。然后判断企业的项目是否与企业的战略方向一致，按照战略目标将企业进行战略分类。这一步应该进行宏观环境分析，行业环境分析、企业自身状况分析。分析宏观环境时可以采用PEST工具，分析行业环境时可运用波特的“五力”模型，分析企业自身情况时，运用SWOT工具［3］

　　项目分析选择：按项目是否符合企业的总体战略和企业的资源是否能够负担得起此项目为标准进行选择，并根据其满足标准的程度确定所选项目的优先级和进行优先级排序

　　项目的组合优化：利用优化模型进行多个项目的选择优化，确定多个优化项目组合。

　　项目组合决策：在项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。

　　项目实施与跟踪管理：对企业项目实施跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况，进行变更管理。

　　企业或者项目公司在管理组合项目过程中，会产生很大信息流，不仅涉及到组合项目在实施过程中的各种信息，还有在确定项目组合阶段也会有很大的信息流，这些信息收集及处理加工如果都推给企业自己或者现在采用的企业将建设阶段的某个阶段或者整个过程委托给相应的咨询机构，恐怕都无法完成的。因为现存的咨询机构无论是采用传统的管理模式还是现在比较提倡的管理模式，如EPC项目、PMC项目管理承包模式，它们专注的都是项目实施过程中的管理和监督，主要是通过物质流来控制项目的实施，对于信息流的处理却不擅长。这就需要我们采取一些新的管理模式来弥补这方面的不足，所以提出了项目总控模式，它的核心工作恰恰是信息的收集、及处理。

　　3 项目总控模式下项目组合管理模型设计项目总控的思想产生于为满足建设工程的决策者对实施过程中的信息需求。众所周知，项目前期决策阶段所需的资金相对于总投资而言所占的比例很小，但是对整个项目成功的影响却很大，所以项目的决策者在此阶段花费的时间也很多。目前，实际的项目决策者时间分配是：80%的时间用于数据采集，仅有20%时间用于决策和采取措施，可见决策者大部分时间浪费在采集信息上，而合理的时间分配是应该是20%的时间用于数据采集，50%的时间用于数据分析、研究原因，20%的时间用于采取措施，10%的时间用于成果控制［3］。这就需要信息的采集应有一套更为合理高效的方案，并且为决策者提供决策咨询意见。

　　3.1 项目总控模式的概念

　　项目总控（Project Controlling）的理论于20世纪90年代中期起源于德国，Peter Greiner首次提出了项目总控模式，并成功将之应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑机场等大型工程中。项目总控是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式［5］。

　　3.2 项目总控的工作原理

　　项目总控的主要任务是向业主提供信息，编制项目总控报告（包括项目总控总体方案、项目总控规划和项目实施期间的总控报告），其内容包括策划与控制两方面，即进度、投资和质量目标的策划与控制以及组织、管理、经济、技术、发包、合同和资金等的策划与控制。一般来说收集信息、处理信息、数据分析、评估和控制都是总控者的任务。项目总控是通过为其专门开发的控制信息系统来协助完成上述任务的，该系统的主要内容是项目信息系统、通讯系统、费用数据库、进度数据库、视窗环境下的GRANID、管理信息系统，项目总控构成一个控制系统。显然该系统是开放的，从项目其他参与方获得信息。因此，项目总控又是一个信息处理的组织者。目前项目总控模式已在厦门国际会展中心南宁国际会议展览中心广州（新）白云国际机场、长沙卷烟厂、“十五”技术改造工程、上海世博会等大型政府工程建设中成功运用，通过专业化的工作，取得了明显地经济效果，充分体现了其发展的巨大潜力，引入并推行项目总控模式已经势在必行。

　　3.3 模型的信息传递

　　项目组合管理的机构图可粗略了解到：在项目组合决策及组合项目启动实施过程中，涉及的参与方很多，产生的合同也很多，要处理的信息更是不计其数。本文通过文献调研和在实际过程的了解。

　　即项目总控单位在项目战略定位阶段就参与项目信息的搜集、处理、加工和传输，协助组织完成项目的组合决策任务，在这一段项目总控单位主要提供的是决策支持。在组合项目目标实施阶段，项目总控单位则对其进行跟踪管理，对控制目标的检查、预测偏差的趋势，编制控制报告等，项目决策者则依据项目总控者提供的连续的报告来不断地采取措施。

　　3.4 模型的组织结构

　　基于项目总控模式下的项目组合管理的运作模式可以采用传统的承发包的方式，即项目公司或建筑企业与项目总控单位签订委托合同，项目总控企业在合同规定的范围内为雇主提供项目决策所需要的全部信息，对于大的企业或者项目公司也可以成立专门的项目总控单位，具体负责本公司或者其他公司项目信息的收集、处理等工作。

　　4 该模式运行中需要注意的问题

　　项目总控模式的工作原理就是运用项目信息流控制项目实施的物质流，它顺利实施的关键就是信息的获得。所以应该尽一切可能为总控单位扫除信息获得过程中的障碍。本文将提出以下几项主要的注意点。

　　（1）项目总控方不同于以往项目管理咨询方，它并不代替甲方，可归为参谋方，其服务对象是指挥部高级领导和业主决策层。在实际工作中，应保证信息来源不受限制，保证项目总控方有权限了解和工程相关的各类信息，以便依此为依据做出正确的决策另外，项目总控方仅向业主负责，为其提供决策支持，没有向其他单位下达指令的权利。

　　（2）项目总控方不负责处理具体事务性工作，不直接参与技术和管理过程，工作时间主要是用于收集和获取信息，进行系统的分析和论证，其余时间用来思考，提出咨询建议。所以项目总控单位需要保证信息的准备、详细及编制的控制报告充分、合理、具体且可执行性强。

　　（3）企业一定要认识到项目总控单位处于刚刚起步阶段，对项目的总体目标控制以及可能存在的问题预测缺乏经验，因此在选择总控单位时，一定要慎重，最后是从企业自身的角度出发，制定出一套科学的、适用于自身企业的选择标准。同时企业也要着力提高自身的决策水平，这也利于此模型的顺利实施。

　　（4）该模型下的项目总控单位不仅仅要为企业或者项目公司提供项目实施过程中的项目管理指导与支持，也要全力协助他们做好前期项目组合决策的工作，即两手都要抓，两手都要硬，这不仅有利于提高自己的管理水平，也更能适应社会的发展。

　　5 结论

　　随着时代的发展，科技的不断进步，人们对于生活的要求越来越高，企业或者项目公司承担的项目也越来越多、复杂度也越来越高，同时现阶段国家的政策所趋是加大基础设施建设，改善人民的生活，这些工程又都是复杂的、系统的不可分割的。那么企业、项目公司、国家等如何利用这些有限的资源，来为其带带来更大的效益，是他们的决策者首要考虑的问题之一。这时项目总控模式下的项目组合管理模式是值得考虑的，它就是由项目管理和具有丰富实践经验的专家组成的项目总控单位，运用现代信息技术手段并且结合企业和其他部门的战略目标，对项目相关的各类信息进行收集、分析、论证和处理，为企业或是其他决策人员提供科学、价值高、可操作性强的合理化建议，使企业和其他部门更好地控制工程建设的物质流。但是上述的这中管理模式还缺少实证分析，在以后的学习过程中还需要进一步的完善。

　　参考文献

　　［1］程鸿群，余红伟，叶子菀.项目组合管理能力评价［J］.同济大学学报，2012，40，（1）.

　　［2］李默，王祖和.工程项目组合管理的战略Partnering模式［J］.辽宁工程技术大学学报，2011，30（5）.

　　［3］曾玉成，王俊川，任佩瑜.基于企业战略的项目组合管理流程研究［J］.企业管理，2010（9）.

　　［4］赵海金.浅谈大中型建设工程项目总控模式［J］.山西建筑，2007，33，（2）.

　　［5］孙继德，朱亦男.项目总控模式在经济适用房建设中的应用［J］.辽宁工程技术大学学报，2011增刊.

　　文/肖垚