SRM助力徐工采购闭环管理

　　徐工集团，自成立以来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位，是行业首个“中国驰名商标”。徐工集团是以工程机械产业为核心，集产、技、贸、金融和现代物流服务业等为一体的大型装备企业集团，从领军国内企业，到建树海外市场，从对标学习全球行业先进企业和产品，到创新推出新思维、新招数和新业态，徐工集团定位企业未来的优势是自主研发和技术创新、精益制造、现代物流管控、产品延伸服务能力、复合型人才培养、研产供销服综合集成和集团管控一体化等核心能力的建设，稳扎稳打地铸造产业抱负。

　　SRM系统改善采购弊病

　　随着产业竞争的加剧，处于产业链中下游的机械行业利润空间受到了挤压，盈利增速低于销售增长幅度，当竞争对手正在积极应对成本压力，通过内部整合和外延式发展扩大规模，形成规模效应，不断壮大自己，试图通过性价比优势抢占国际市场时，徐工集团也面临到了压力。

　　近年来徐工集团大力推进信息化整体提升工程，顺应新常态形势下创新驱动的经济形式，基本实现了信息化在研发设计、生产制造、采购、销售、服务等各环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成，显著提升了企业综合竞争力。徐工集团借鉴先进的供应链管理思想，通过信息化工具进行采购工作的优化，持续降低采购成本，优化供应商队伍，提高采购对生产的保障水平，提高对客户的服务水平。

　　在过去的采购系统中，手工作业效率低，采购运营成本高。采购物材近万种，数百家供应商，数不胜数，难以计算；每天传真、电话、邮件等方式同供应商联络进行订单、交货确认，工作量大，需要的人力、物力投入多；而且手工操作，错误在所难免。而在与供应商间的信息沟通，往往反馈不及时，信息滞留造成沟通不畅，订单反馈慢、开票付款处理周期长等弊端无法有效预防。

　　在新业态中，网上交易逐渐成为一种趋势，由此种种，可见上新SRM系统是改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，是实现双赢的企业管理模式。

　　徐工集团根据不同物料种类采用不同的采购模式，比如对于大宗物资，通用性较强，采购量比较大的物资，在集团层面成立专业的物资供应公司来负责全集团范围内的集中采购和供应商管理，同时采购业务人员基本上从分子公司挑选，这样既保证了集中采购的杠杆效应，也减少了集中采购带来的效率影响；对于比较分散的物资，由分子公司和供应公司配合管理供应商准入过程，在源头上保证供应商的质量，具体的采购执行过程由分子公司自行执行。

　　SRM系统有效确保信息传递更加及时有效。供应商可以通过电子商务平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息以及服务信息等相关信息，以达到信息传递透明化，同时节约成本，节省传真电话等相关费用，也给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

　　采购闭环管理

　　从2008年至今，已经有16家子公司实施了SRM产品，整个SRM项目应用的功能模块较多，主要包括供应商寻源认证、询报价管理、交流平台管理、供应商绩效管理、内外部质量反馈协同、采购协同管理（包含按PO，排程，库存交货的模式，供应商送货管理，对账管理等等），以及和SAP、ERP等系统的全面集成，基本上涵盖了从战略采购到采购日常执行的全部过程。

　　“集中采购平台是我们非常重要的一个环节。在营销服务方面也是在销售管理，在销售的线索管理”，王志强先生这样说。

　　SRM系统主要功能——采购业务执行，包括订单管理、排程管理、送货管理、对账管理等，实现网上操作、流程合理、交互及确认及时。

　　SRM系统主要功能——供应商管理，门户，实现企业供应商管理理念的传达，相关管理制度、采购、招标信息的发布等。交流平台实现外部服务和内部质量信息的痕迹管理和过程控制，为绩效考核提供事实依据。询报价管理，实现业务网络化操作，提高报价的规范化、透明化。

　　供应商认证管理，实现企业供应商认证管理电子化，对部分认证实现过程控制。

　　SRM系统主要功能——闭环采购订单协作：通过供应商入口门户，供应商可以即时查看采购订单，进行订单确认，亦可提交承诺交货日期的变更订单请求。对于必须修改的订单，供应商可在线发送更改申请。

　　通过SRM系统的实施有效降低了徐工的采购价格成本，减少了生产停工待料的风险，提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本，产生了巨大的经济效率，远远超出了项目建设的预期目标。

　　徐工建立起了覆盖物资供应公司和各个生产制造企业的、面向集中采购模式的整合供应链体系，SRM系统作为徐工供应链体系必不可少的一部分，对于徐工整个供应链的可视性和透明性有着至关重要的作用，针对企业的生产提供多种采购作业模式，敏捷应对。

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　　徐工集团过往精彩“名片”

　　2008年之前，徐工集团的信息化建设主要以各分子公司为主体，徐工重型、徐工科技等单位是其中的佼佼者。由于缺乏统一的规划，分、子公司各自为政，信息化孤岛现象严重，就像散落各地的一颗颗闪亮的珍珠，这些珍珠缺乏信息化这根主线的串联，不能发挥合力，还没能成为漂亮的项链。2008年7月，徐工集团成立信息化管理部，张启亮担任ERP运维主管，统一负责徐工集团各单位中长期信息化战略规划的制定实施，整体推进集团各层面的信息化进程，这吹响了徐工集团信息化建设加速奔跑的号角。

　　2009年正式启动的徐工集团信息化整体提升工程被誉为行业“灯塔”，徐工集团通过实施信息化整体提升工程项目，实现覆盖徐工机械所有上市公司的研产供销服和财务一体化管控，成为世界工程机械行业第一家打通全价值链、信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。

　　2010年，徐工集团在4个月的时间内3家公司同时上线15个模块，创造了ERP系统实施奇迹。传统的信息化推进工作方法是同行企业一个项目接着一个项目上，而徐工集团是让信息化的项目同时上，使得所有的子公司短时间内达到信息化建设同步。

　　近年来，徐工集团深入推进“两化融合”，通过持续实施信息化整体提升工程，丰富信息化内涵，扩大信息化外延，信息化在生产制造、供应链管理、财务管理和节能减排等关键业务环节日益显效发力，取得了一系列创新突破，达到行业领先水平。徐工集团两化融合管理体系贯标项目作为装备制造业首个采取从总部层面至各事业部整体实施的贯标项目自2014年启动，目前处于体系实施阶段。

　　本报记者 张兰兰