大疆创新：全球无人机领航者

　　汪峰用无人飞行器送婚戒求婚的新闻，让无人飞行器引起人们的巨大兴趣。这款飞行器为何能得到青睐？让我们来揭秘背后的故事

　　深圳高新南区创维半导体设计大厦，一家名为DJI（大疆创新）的硬件创业公司为自己的1000多名员工包下了其中十多层的办公区，而就在三年前，它们还只有几十名员工。

　　DJI是一家深圳本土的无人飞行器控制系统和无人机制造商，为数不多的一次在国内媒体上露面还是因为2013年底给员工发了10辆奔驰作为年终奖的新闻，不过，比起与其知名度并不相称的财大气粗，很少有人知道在硅谷科技精英和风险投资家眼中，DJI已经是少有的能够被拿来与苹果比较的中国公司。

　　根据研究机构Frost & Sullivan的数据，在全球小型无人飞行载具市场中，该公司控制了惊人的、超过一半的份额。《时代》杂志曾将DJI研发的产品评为2013年度北美地区最值得拥有的高科技产品；而无人机领域的潜在竞争对手、《连线》前主编、全球创客运动的旗帜人物克里斯·安德森在谈起这家公司时，还是不无敬意地将其比作无人机领域的苹果。

　　红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨更是在他的Linkedin上写道：“DJI的Phantom 2 Vision基本就相当于一个飞行着的Apple II。”

　　在中国，互联网领域的王兴、王小川、张一鸣等等新贵极客们都是DJI的深度粉丝，人手至少一台DJI的飞行器；而各种嗅觉灵敏的VC、PE都以求能与DJI高层结识为荣，虽然这家公司早就宣布自己不需要进行融资。

　　这些赞誉和追捧的背后，首先是因为DJI的确有着非常出色的产品和技术，这支撑了其最近几年业绩爆炸式的增长——最近三年，DJI的销售额增长80倍，成为全球增长最快的科技公司之一；

　　而另一方面，小型无人机的确正在成为新的科技变革前沿。虽然DJI的无人机聚焦在航拍解决方案，致力于给普通人一个看世界的全新视角。但这背后还有更多的空间——比如奇点大学联合创始人Peter H. Diamandis就认为，无人机技术正处在颠覆世界的前夜。

　　这一切，让DJI这家几名大学生创办的深圳公司意外地被推向前台。

　　技术扩散的推动者

　　大疆创新这家公司的雏形，来自创始人汪滔的本科毕业设计，汪滔本科就读于香港科技大学电子专业，师从华人机器人研究领域的权威李泽湘教授。“遥控直升机”是汪滔青少年时代的愿望，等到大学时终于拿到了手上，却发现想要短时间玩转它并不容易，因为不好控制，他摔坏了好几台，右臂上至今还留着一道疤痕。

　　一个自信的极客，看到心爱的东西在自己手中“失控”，这是最无法容忍的事情。“能不能做一个自动控制的东西，让直升机自主悬停”，少年意气的汪滔选择直面这个挑战。

　　于是汪滔将这个方向作为自己的毕业设计主题，他拉上两个同学，靠着当时互联网上一些开源的知识，三个极客便踏上了一条意外改变自己未来的道路。

　　那时候，自主悬停在国内顶尖的理工院校中还属于尖端课题方向，清华、浙大、华南理工等高校都是一群博士花了三五年时间才在技术完成突破；而从立项到真的做出自主悬停成品，初生牛犊的汪滔团队只用了不到一年。

　　2006年，汪滔在导师李泽湘的支持下，开始尝试把自主悬停技术商业化。

　　三五个人、一处民房，创业初期条件虽然艰苦，但是好的技术一旦能够产品化，根本不愁销路。

　　“一开始就是在论坛上去卖我们的产品，那时候一个模型就能卖好几万元钱。”因为能够采用自主悬停技术的产品当时实在稀缺，创业初期，DJI的一个单品就能卖到20万元。“但是我觉得初期的商业模式非常畸形。”汪滔说。

　　一台机器卖20万元看起来诱人，不过那意味着为了拉拢大客户要拿出很大精力去做公关、每日围着他们转圈圈，这是一条会逐渐偏离汪滔这些技术男们梦想和可控路径的道路。

　　“这不符合我的方向。我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用。”汪滔说。

　　年轻的DJI在利润率最高的时候开始了主动转型，把价格降下去，从过去的小作坊变成直接面对消费者市场，主打全世界范围内的模型爱好者。

　　创业第三年，DJI第一款基于飞控技术面向消费者的产品Ace One面世，把市面上几万元的产品价格做到不到两万元，迅速打败了当时德国和美国的两家竞争对手。

　　如果只是停留在把好产品做低价，那么DJI与很多深圳的公司并无本质区别，汪滔在把产品价钱降下去的同时在技术的上游则加紧构建壁垒。

　　DJI最初的核心技术在于一套成熟的飞行控制系统。多旋翼市场起来之后，那时候人人都在搞航拍，汪滔就想，为什么不能做一个一体化的解决方案，而且，出于技术最好价格最低的原则，汪滔决定不仅仅停留在飞控技术和无人机制造领域，而开始扩展更完整的技术能力——从零开始做自己的云台、相机和图像传输设备。

　　于是，从自己的云台、图像传输设备、再到自己的摄像机，几年时间DJI最终具备了完整的航拍解决方案能力，能生产出品质优秀且高度一体化的Phantom Vision这样的让人惊叹的产品，并且可以卖到1000美元以上的价格，保持相当高的利润，以及绝对垄断的市场份额。

　　DJI是技术扩散受益者。它把飞控技术、飞行器技术、航拍技术等等通过自己的产品从垂直领域引入了更大的大市场。而这些技术也给予了DJI可观的回报和今天绝对的行业领先优势。

　　技术驱动的引领者

　　在汪滔的商业思维里，赢是非常重要的。要赢，首先是建立“系统的优势”——比如通过一个个子系统的极致突破把竞争壁垒越垒越高。

　　过去DJI从飞控模块到飞机整体、从云台到无线图传设备已经构建了一个完全自主的完整技术链条就是出于这个考虑。而今天DJI已经推出了突破性的高清无线图像传输；还有具有颠覆性价格的、从飞行云台技术延展出来的专业级摄像机电子稳定器Ronin……另外，很多迹象表明无论是电机这样的产品、还是在微型摄像机等更复杂的领域DJI都会不满足于今天的技术和产品现状。

　　汪滔认为，一个技术驱动的科技公司，最好的策略就是不断快跑。“别人开始抄我这一代产品的时候，我新的产品已经超越他们一代了。同时，综合的技术系统优势会让追赶者永远只能模仿我的过去，无法迂回到我的未来。”这让追赶者永远没有规模优势和技术优势，赶超成本会高到他无法承受。

　　根据DJI自己的数据，在全球多旋翼无人机市场其已经占据了大约七成的份额。用汪滔自己的话说就是“我们的目标就是自己至少要高第二名的出货量十倍以上。因为量大之后可以做到成本更低；而且好的收益让我的研发能力也可以是他们的十倍，最终好产品和技术一定是来自我们。”

　　汪滔认为从汽车行业一百多年来构筑了一个足够高的门槛中可以学到很多：相对稳定的毛利+大批量的生产+足够多尖端的人才和技术，构成了一道坚固的屏障。“份额永远比毛利更重要，”汪滔说，“如果我是乔布斯，我会早些推出一个iPhone的平价版，不会坐视安卓的崛起。跟垄断市场比，我宁愿不要利润。”

　　“对DJI来说，做一个让大多数人使用的消费级好产品很重要。消费级并不是意味价格低廉却品质粗糙，相反是既便宜又绝对好。如果能做好我不想做一个烂东西出去。比如我明明可以做到1080p，我不想做720p。比如电机我明明能把他做到比其他好50%，我不想只是做一个刚刚好的。”汪滔说，只有这样，才能形成品牌，才能用好产品支撑好的利润，进而建立更强大的公司。

　　如今，DJI也正逐渐从细分小众人群开始影响大众。从最初定位航模爱好者的飞行控制模型到集成了摄像与无人机功能于一身的航拍一体机，DJI也在开启一个新的想象力——“我们现在还不能人人都享受飞的乐趣，那只送“眼睛”到空中呢？”

　　美国新墨西哥州，一位房产经纪人购买了一台DJI Phantom 2，他让无人机到自己物业的上空飞行，在独特的角度拍下照片和视频，这些过去无法呈现的画面，将一个待售三年的农场卖了出去；

　　云南鲁甸，地震后一支5人的航拍救援小组利用DJI的S900无人机在灾区进行灾后评估作业和联合救援；美国宾夕法尼亚州，一家干洗公司曾因为用DJI的Phantom无人机快递干洗好的衣服而名声大噪；

　　无论是亚马逊还是国内快递巨头顺丰，都已经将无人机送快递列上日程；

　　更常见的则是影视媒体中，从热播美剧《摩登家庭》、《国土安全》，到BBC关于巴西世界杯的纪录片乃至综艺节目《爸爸去哪儿》中，DJI的产品已经广泛用作视频的拍摄中去。

　　吉克 文