美铝的危机求生法则
- 来源:英才
- 关键字:
- 发布时间:2008-11-14 15:13
美铝能够存活120年，它的道理之一就是变化。
文|本刊记者 王颖/图|松涛 出处|英才杂志11月刊
6%，这是美国铝业于今年10月对2008年全球铝消费量增长的最新预测，而在1月和7月，他们的预期还是9.6%和8%，全球金融危机和经济疲软显然已经严重影响到对铝的需求。
为应对经济的低迷，美铝早已开始采取行动：他们暂时关闭了位于德克萨斯州的Rockdale铝冶炼厂一半的产能，叫停了一些不太紧急的资本项目，股份回购计划也暂时被搁置。美铝全球CEO柯菲德表示，保存现金和将利润最大化，这是他们熬过低谷的两大利器。
从1888年创建，美铝至今已经运营了整整120年，其间它经历了无数的风险与挑战。1928年，它被美国公平委员会以反垄断为由，强行拆分为美铝和加铝；“二战”时，美铝为美国飞机提供几乎所有的原材料，战争结束后，因为铝行业的高利润，不断涌现的新兴企业对美铝造成极大的挤压。
但任凭市场风云变幻，美铝始终保持着很强的生命力。在最早的道琼斯30种工业股票中，至今仅有两家依然存活着，其中之一即为美国铝业。
“美铝能够存活120年，我个人觉得一定有存活的道理，它的道理之一就是变化。”2007年1月加盟美铝的陈锦亚说。
生存法则一 要有危机感
“在没有开源的时候必须先把节流做好”，陈锦亚毫不犹豫地将办公室面积减少了一半。
“这个是铝做的吗？”陈锦亚指着记者的名片夹问道，随即他开始讲述铝材料的各种优势，诸如铝比钢轻、安全、排放少，同时损耗小、可回收；自从1888年美铝开创了电解铝，至今全世界生产了8亿吨电解铝，到现在仍有70%还在使用……加盟美铝刚一年多，但陈锦亚俨然成为了铝的代言人。
从通用汽车、德尔福，到美铝，陈锦亚不经意间从一条产业链的下游走到了上游。在过去20年对企业的管理中他发现，危机感是一家企业不断进步的原动力。
当陈锦亚走出办公室，他一定会随手关上电灯开关，这样做是希望让节约能源成为自己的一个习惯，从而在工作中能产生惯性。实际上，他上任不久就从节约成本上动手了。
在最繁华的地段拥有宽敞的高档写字楼，这已经成为世界500强公司的惯例。有一天，陈锦亚发现，美铝上海办公室六七十个人大概占用了100多人的办公面积，他被告知这是为了将来扩展做的准备。“在没有开源的时候必须先把节流做好”，他毫不犹豫地将办公室面积减少了一半。
“我们公司的董事长在这个行业干了38年，他的血液里流动的都是铝。”虽然陈锦亚觉得自己对铝的认识还仅是皮毛，但在危机感这点上却是和美铝血脉相通的。
为了实现可持续发展，美铝提倡在开发、开采铝的过程中对当地环境的复原。比如在巴西的亚马逊地区，美铝就实行原生态循环。即在开发之前，先把植物取样，开发以后在把原植被放回去。从上世纪80年代起，巴西政府的相关规定就开始采用美铝标准。
120年的时间里，当年曾被建议应用在美国国会屋顶的“贵金属”，逐渐变成了很普通的产品。但在铝逐渐普及的过程中，无数的竞争对手都倒下了，美铝却活了下来。
如何比竞争对手先行一步，抢得先机？如何预见风险和避免风险？正是因为这样的危机感，美铝不断地调整着自己的策略，在业务上做着加减法。
上世纪90年代美铝曾买进盐场，后来发现运行的结果并没想象的那么好，所以又在调整的过程中把它卖掉；今年2月29日，美铝宣布完成将包装与消费业务转售新西兰兰科集团，该业务2007年收入约占美铝财政收入的11%、税后营业收入的4.6%。
生存法则二 融入新兴市场
“美铝做老大做了100年，现在必须放下老大的身段向中国本土企业学习，这才是本土化。”
如今，生产出全球30%铝的中国市场，自然成为铝业巨头的战略重地，这让陈锦亚觉得未来有很大的发展空间。而美铝所处的行业面临的巨大变革，这也是生性喜欢挑战的他所期待的。
从1993年进入中国，美铝在中国各个领域的投资总额达到7亿美元，中国的生产力占世界生产总量的30%以上，但美铝的销售额只占个位数的百分比。
目前，美铝在中国已经加快了投资的步伐，他们正在渤海工厂安装一条全新的印刷板生产线，这是目前全球投产的印刷板生产线中速度最快的，今年将正式投产。这个项目的投资总额超过3亿美元，是美铝在中国最大的单项投资，也是中国铝行业最大的单项外商投资。
但在陈锦亚看来，美铝还有其它的一些产品，比如通过铝材的使用，如何使汽车轻量化等，如果和更多的中国本土企业合作，步伐会更快。
“美铝在中国还可以再加速度”，陈锦亚说，这首先需要做到真正的本土化。记得在最初加盟美铝时，他甚至连直接接受媒体采访的权限都没有，一切都需要总部去决策。不到一个月，陈锦亚就取消了北京和上海的两个办事处，因为他觉得这些机构“只是信息传送带”，如果自己光是将中国的信息传递给总部，作用就太有限了。
他希望中国区变成一个决策机构，不仅能向美国总部提供最精确信息，还能提供解决问题的方案。但这个过程，就像“孩子要向父母证明自己能行”一样，不可能一蹴而就。
陈锦亚说，现在的中铝比10年前的中铝发生了几何级的增长，发展速度远快于美铝。“美铝做老大做了100年，现在必须放下老大的身段向中国本土企业学习，这才是本土化。”
好在陈锦亚拥有一些德天独厚的优势：美铝全球CEO柯菲德酷爱中国文化，这个哲学博士经常会有兴趣和他探讨孔子、老子的观点。最近柯菲德问陈锦亚的一个问题是，《道德经》里的“道可道，非常道”的精确解释是什么？
除了交上一份满意的业绩表，陈锦亚还可以在这样的交流过程中，不断地影响美铝的大老板。
2008年2月1日，中国最大的有色金属企业中铝联手美铝，以140.5亿美元收购英国力拓12%的股份，完成了迄今为止全球交易金融最大的股票交易项目，整个收购过程只花了三个月。
见证了整个过程的陈锦亚不禁感慨，如此大笔的交易，竟能在如此短的时间内达成共识。他还记得，有一天已是深夜，中铝总经理肖亚庆和美铝CEO柯菲德等人还在商讨着收购力拓事宜。肖亚庆抬起头，郑重地说：“这是一个很大的决定，必须在几天内做出，我们中铝已经准备好了，现在要看你们啦？”说完，肖亚庆与柯菲德对视了不到一分钟，联合收购的决定就做出了。
帮助中国企业国际化，使他们有能力进入全球化的角逐，才能使更多全球最行之有效的规则在中国得到全面普及。这也正是美铝的另一大任务所在。
……
文|本刊记者 王颖/图|松涛 出处|英才杂志11月刊
6%，这是美国铝业于今年10月对2008年全球铝消费量增长的最新预测，而在1月和7月，他们的预期还是9.6%和8%，全球金融危机和经济疲软显然已经严重影响到对铝的需求。
为应对经济的低迷，美铝早已开始采取行动：他们暂时关闭了位于德克萨斯州的Rockdale铝冶炼厂一半的产能，叫停了一些不太紧急的资本项目，股份回购计划也暂时被搁置。美铝全球CEO柯菲德表示，保存现金和将利润最大化，这是他们熬过低谷的两大利器。
从1888年创建，美铝至今已经运营了整整120年，其间它经历了无数的风险与挑战。1928年，它被美国公平委员会以反垄断为由，强行拆分为美铝和加铝；“二战”时，美铝为美国飞机提供几乎所有的原材料，战争结束后，因为铝行业的高利润，不断涌现的新兴企业对美铝造成极大的挤压。
但任凭市场风云变幻，美铝始终保持着很强的生命力。在最早的道琼斯30种工业股票中，至今仅有两家依然存活着，其中之一即为美国铝业。
“美铝能够存活120年，我个人觉得一定有存活的道理，它的道理之一就是变化。”2007年1月加盟美铝的陈锦亚说。
生存法则一 要有危机感
“在没有开源的时候必须先把节流做好”，陈锦亚毫不犹豫地将办公室面积减少了一半。
“这个是铝做的吗？”陈锦亚指着记者的名片夹问道，随即他开始讲述铝材料的各种优势，诸如铝比钢轻、安全、排放少，同时损耗小、可回收；自从1888年美铝开创了电解铝，至今全世界生产了8亿吨电解铝，到现在仍有70%还在使用……加盟美铝刚一年多，但陈锦亚俨然成为了铝的代言人。
从通用汽车、德尔福，到美铝，陈锦亚不经意间从一条产业链的下游走到了上游。在过去20年对企业的管理中他发现，危机感是一家企业不断进步的原动力。
当陈锦亚走出办公室，他一定会随手关上电灯开关，这样做是希望让节约能源成为自己的一个习惯，从而在工作中能产生惯性。实际上，他上任不久就从节约成本上动手了。
在最繁华的地段拥有宽敞的高档写字楼，这已经成为世界500强公司的惯例。有一天，陈锦亚发现，美铝上海办公室六七十个人大概占用了100多人的办公面积，他被告知这是为了将来扩展做的准备。“在没有开源的时候必须先把节流做好”，他毫不犹豫地将办公室面积减少了一半。
“我们公司的董事长在这个行业干了38年，他的血液里流动的都是铝。”虽然陈锦亚觉得自己对铝的认识还仅是皮毛，但在危机感这点上却是和美铝血脉相通的。
为了实现可持续发展，美铝提倡在开发、开采铝的过程中对当地环境的复原。比如在巴西的亚马逊地区，美铝就实行原生态循环。即在开发之前，先把植物取样，开发以后在把原植被放回去。从上世纪80年代起，巴西政府的相关规定就开始采用美铝标准。
120年的时间里，当年曾被建议应用在美国国会屋顶的“贵金属”，逐渐变成了很普通的产品。但在铝逐渐普及的过程中，无数的竞争对手都倒下了，美铝却活了下来。
如何比竞争对手先行一步，抢得先机？如何预见风险和避免风险？正是因为这样的危机感，美铝不断地调整着自己的策略，在业务上做着加减法。
上世纪90年代美铝曾买进盐场，后来发现运行的结果并没想象的那么好，所以又在调整的过程中把它卖掉；今年2月29日，美铝宣布完成将包装与消费业务转售新西兰兰科集团，该业务2007年收入约占美铝财政收入的11%、税后营业收入的4.6%。
生存法则二 融入新兴市场
“美铝做老大做了100年，现在必须放下老大的身段向中国本土企业学习，这才是本土化。”
如今，生产出全球30%铝的中国市场，自然成为铝业巨头的战略重地，这让陈锦亚觉得未来有很大的发展空间。而美铝所处的行业面临的巨大变革，这也是生性喜欢挑战的他所期待的。
从1993年进入中国，美铝在中国各个领域的投资总额达到7亿美元，中国的生产力占世界生产总量的30%以上，但美铝的销售额只占个位数的百分比。
目前，美铝在中国已经加快了投资的步伐，他们正在渤海工厂安装一条全新的印刷板生产线，这是目前全球投产的印刷板生产线中速度最快的，今年将正式投产。这个项目的投资总额超过3亿美元，是美铝在中国最大的单项投资，也是中国铝行业最大的单项外商投资。
但在陈锦亚看来，美铝还有其它的一些产品，比如通过铝材的使用，如何使汽车轻量化等，如果和更多的中国本土企业合作，步伐会更快。
“美铝在中国还可以再加速度”，陈锦亚说，这首先需要做到真正的本土化。记得在最初加盟美铝时，他甚至连直接接受媒体采访的权限都没有，一切都需要总部去决策。不到一个月，陈锦亚就取消了北京和上海的两个办事处，因为他觉得这些机构“只是信息传送带”，如果自己光是将中国的信息传递给总部，作用就太有限了。
他希望中国区变成一个决策机构，不仅能向美国总部提供最精确信息，还能提供解决问题的方案。但这个过程，就像“孩子要向父母证明自己能行”一样，不可能一蹴而就。
陈锦亚说，现在的中铝比10年前的中铝发生了几何级的增长，发展速度远快于美铝。“美铝做老大做了100年，现在必须放下老大的身段向中国本土企业学习，这才是本土化。”
好在陈锦亚拥有一些德天独厚的优势：美铝全球CEO柯菲德酷爱中国文化，这个哲学博士经常会有兴趣和他探讨孔子、老子的观点。最近柯菲德问陈锦亚的一个问题是，《道德经》里的“道可道，非常道”的精确解释是什么？
除了交上一份满意的业绩表，陈锦亚还可以在这样的交流过程中，不断地影响美铝的大老板。
2008年2月1日，中国最大的有色金属企业中铝联手美铝，以140.5亿美元收购英国力拓12%的股份，完成了迄今为止全球交易金融最大的股票交易项目，整个收购过程只花了三个月。
见证了整个过程的陈锦亚不禁感慨，如此大笔的交易，竟能在如此短的时间内达成共识。他还记得，有一天已是深夜，中铝总经理肖亚庆和美铝CEO柯菲德等人还在商讨着收购力拓事宜。肖亚庆抬起头，郑重地说：“这是一个很大的决定，必须在几天内做出，我们中铝已经准备好了，现在要看你们啦？”说完，肖亚庆与柯菲德对视了不到一分钟，联合收购的决定就做出了。
帮助中国企业国际化，使他们有能力进入全球化的角逐，才能使更多全球最行之有效的规则在中国得到全面普及。这也正是美铝的另一大任务所在。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
