王永利 平静扩张
- 来源:英才
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- 发布时间:2008-11-14 15:16
一家亏损的跨国公司，如何摆脱困境，重新崛起，王永利告诉我们朗盛转败为胜的秘密。
文|颖一 出处|英才杂志11月刊
每隔两三年，王永利会做一次长途旅行，不为别的，只是想让自己沉静下来。上一次是在2005年，他去了西藏。此前一年，年仅34岁的王永利成为朗盛大中华区总裁。
34岁，一般在跨国公司里还属于小字辈的年龄，但王永利却接手了朗盛大中华区的全盘生意，他的压力可想而知。更何况，他面对的是一家全新的公司。
朗盛，由拜耳的化学品业务部门和一部分聚合物业务整合而成，因为这些化工业务利润低下，2004年7月被拜耳剥离出来。
是继续背靠大树，还是选择去一个极富挑战性的新环境？王永利毫不犹豫地选择了后者。幸运的是，朗盛搭上了中国快速发展的这艘大船，成立四年来中国区每年的业务都实现了两位数的增长。
今年第二季度，朗盛取得了公司历史上最好的季度收益，在中国，扣除业务调整和汇率变化因素后，销售收入甚至比2007年同期大幅增长57%。
9月17日，在朗盛总部召开的资本市场和媒体日上，董事长贺德满表示，到2010年，朗盛在亚洲的投资将翻一番，占其资本支出的49%。
如今，王永利已经没有当年向总部解释在中国加大投资的烦恼了。但他面临的另一个压力是如何找到好的想法、好的项目争取总部的资源支持，在中国获得更大的发展。
三年准备期
“因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后，就会很自然地在总部多一些支持者。”
王永利喜欢将四年前选择朗盛称作“创业”，因为从无到有的全新品牌，因为面临的压力--2004年，朗盛全球净亏损1200万欧元，如何在短时间内实现盈利成为首要的问题。
剥离盈利能力差的业务，突出核心竞争力，是跨国公司摆脱亏损的不二法门。朗盛也不例外。他们相继在全球出售了造纸化学品、纺织助剂、ABS三个业务部门，优化产品组合。同时，实行价格优行的原则，提高自身的盈利能力。
2005年，公司已基本摆脱亏损的泥潭。就在这一年，朗盛提出了“进军亚洲”的战略，加快在亚洲投资的步伐，期待获得更快的盈利增长。但如何实施这个战略，从哪一步入手，这是萦绕在王永利脑海中的一个关键问题。
至今，每当碰到非常难以解决的问题，或者难以下决断的时刻，王永利都会有一个习惯，拿出一张白纸，把问题的脉络画出来。这种流程图式的思维，常常能帮他很快找到解决的框架和办法。
王永利学计算机出身，最后却在化工行业里站稳了脚跟，而且是在以严谨著称的德国公司，这看上去似乎有些匪夷所思。但他说，世界上的大道理都是相通的。就像做IT的时候写一个程序，就要画一个流程图：起点在哪里、目标是什么、需要什么样的要素、通过什么样的步骤。如果达不到这个条件，那就换一个方向来解决这个问题。
朗盛在全球有5000多种产品，在中国发展的先后次序应该是什么？自己的竞争优势在哪里？发展的瓶颈又是什么？通过对这些问题的梳理，王永利觉得需要在中国优先发展特种化学品，结果得到了总部的认同。
从2006年起，朗盛在中国的发展进入了第二个阶段，短短两年多时间，就有三座世界级的工厂落成：2007年，朗盛在无锡建立了世界级的工程塑料生产基地，在山东潍坊建立了一个世界级的水合肼的生产基地；2007年，首家跨国公司在中国生产橡胶防老剂的世界级工厂在安徽铜陵落成。
此外，工业橡胶制品的技术中心，工程塑料的全球测试研发中心，橡胶研究中心……朗盛把各种研发的力量往中国区倾斜。“这样可以更加贴近本土客户的需求。”王永利说。
在这些看似理所应当的变化背后，是王永利富有艺术性的沟通方式。当大多数跨国公司还在尝试更大程度的人才本土化时，王永利却主动向总部申请一些外国人来中国工作，“因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后，就会很自然地在总部多一些支持者。”
今年，王永利原本计划去一趟新疆，由于各种原因没有成行。他说，明年一定要去沙漠旅行。2007财年，剔除产品线调整和汇率因素的影响后，朗盛在中国的增长幅度高达23.4%。现在，王永利正在考虑朗盛中国如何实现更大跨步的飞跃，他又需要一段沉静的时间了。
平静整合
如果要追求商业的成功，一定要有一种合作的精神。
说话沉稳的王永利属于那种谋定而后动的人。2005年，他就曾明确表示，在一到三年内朗盛都不考虑收购，因为当时最紧要的任务是提高现有产品的竞争力和销售业绩。
2006年，他开始萌生了在中国并购的想法，但直到今年6月，朗盛才完成了这第一单生意。它成功收购了中国最大的黄色氧化铁颜料生产企业--上海金卓化工有限公司位于金山的氧化铁生产厂。
筹划的时间花了两年多，但是到真正操作的时候，从表示收购意向，到最终签订协议，整个过程只花了短短几个月的时间。效率之所以这么高，正是因为之前那段似乎有些漫长的等待过程。
“大家都在扩张的时候，不见得是一个好的投资机会。”王永利说，只有到经济比较困难的时候，好企业才是真正的好企业。
同时，王永利还在等待更好的行业环境和对并购对象的了解。过去两年，随着各种环保政策和《新劳动法》的出台，一些原先以成本低为竞争优势的小企业被排除出去了，国内的竞争环境也趋于规范。2008年，在国内经济紧缩的大背景下，王永利反而看到了机会。
顺利的并购也有赖于王永利的“和”文化。从2000到2003年，王永利还只是拜耳中国一家合资企业的副总经理。那是王永利第一次有机会参与一个公司全面的经营与管理。
一开始，遇到与中方有不同意见，他会选择正面冲突。渐渐地，他发现中西方在思维方式上的不同是客观存在的，西方总部更多的是看数字，很严谨，但是比较机械、教条；中国本土的合作伙伴更加灵活，但容易触碰灰色地带。
如何博采东西方之长？那就需要找到双方共同的需求与利益。那三年的经历，使工科出身的王永利开始关注人，更让他明白了一个道理：如果要追求商业的成功，一定要有一种合作的精神。
朗盛并购上海金卓化工就足以说明这一点。双方自2006年就开始合作，已经建立了一定的信任关系。只要再剖析一下他们面临的挑战与合并后的长处，一切就水道渠成了。
就这样，一场缺乏惊心动魄场面的并购完成了。在表面的平静背后，朗盛实现了对原材料生产商的整合，成为全球唯一不必依靠外部原材料供应商的企业。
……
文|颖一 出处|英才杂志11月刊
每隔两三年，王永利会做一次长途旅行，不为别的，只是想让自己沉静下来。上一次是在2005年，他去了西藏。此前一年，年仅34岁的王永利成为朗盛大中华区总裁。
34岁，一般在跨国公司里还属于小字辈的年龄，但王永利却接手了朗盛大中华区的全盘生意，他的压力可想而知。更何况，他面对的是一家全新的公司。
朗盛，由拜耳的化学品业务部门和一部分聚合物业务整合而成，因为这些化工业务利润低下，2004年7月被拜耳剥离出来。
是继续背靠大树，还是选择去一个极富挑战性的新环境？王永利毫不犹豫地选择了后者。幸运的是，朗盛搭上了中国快速发展的这艘大船，成立四年来中国区每年的业务都实现了两位数的增长。
今年第二季度，朗盛取得了公司历史上最好的季度收益，在中国，扣除业务调整和汇率变化因素后，销售收入甚至比2007年同期大幅增长57%。
9月17日，在朗盛总部召开的资本市场和媒体日上，董事长贺德满表示，到2010年，朗盛在亚洲的投资将翻一番，占其资本支出的49%。
如今，王永利已经没有当年向总部解释在中国加大投资的烦恼了。但他面临的另一个压力是如何找到好的想法、好的项目争取总部的资源支持，在中国获得更大的发展。
三年准备期
“因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后，就会很自然地在总部多一些支持者。”
王永利喜欢将四年前选择朗盛称作“创业”，因为从无到有的全新品牌，因为面临的压力--2004年，朗盛全球净亏损1200万欧元，如何在短时间内实现盈利成为首要的问题。
剥离盈利能力差的业务，突出核心竞争力，是跨国公司摆脱亏损的不二法门。朗盛也不例外。他们相继在全球出售了造纸化学品、纺织助剂、ABS三个业务部门，优化产品组合。同时，实行价格优行的原则，提高自身的盈利能力。
2005年，公司已基本摆脱亏损的泥潭。就在这一年，朗盛提出了“进军亚洲”的战略，加快在亚洲投资的步伐，期待获得更快的盈利增长。但如何实施这个战略，从哪一步入手，这是萦绕在王永利脑海中的一个关键问题。
至今，每当碰到非常难以解决的问题，或者难以下决断的时刻，王永利都会有一个习惯，拿出一张白纸，把问题的脉络画出来。这种流程图式的思维，常常能帮他很快找到解决的框架和办法。
王永利学计算机出身，最后却在化工行业里站稳了脚跟，而且是在以严谨著称的德国公司，这看上去似乎有些匪夷所思。但他说，世界上的大道理都是相通的。就像做IT的时候写一个程序，就要画一个流程图：起点在哪里、目标是什么、需要什么样的要素、通过什么样的步骤。如果达不到这个条件，那就换一个方向来解决这个问题。
朗盛在全球有5000多种产品，在中国发展的先后次序应该是什么？自己的竞争优势在哪里？发展的瓶颈又是什么？通过对这些问题的梳理，王永利觉得需要在中国优先发展特种化学品，结果得到了总部的认同。
从2006年起，朗盛在中国的发展进入了第二个阶段，短短两年多时间，就有三座世界级的工厂落成：2007年，朗盛在无锡建立了世界级的工程塑料生产基地，在山东潍坊建立了一个世界级的水合肼的生产基地；2007年，首家跨国公司在中国生产橡胶防老剂的世界级工厂在安徽铜陵落成。
此外，工业橡胶制品的技术中心，工程塑料的全球测试研发中心，橡胶研究中心……朗盛把各种研发的力量往中国区倾斜。“这样可以更加贴近本土客户的需求。”王永利说。
在这些看似理所应当的变化背后，是王永利富有艺术性的沟通方式。当大多数跨国公司还在尝试更大程度的人才本土化时，王永利却主动向总部申请一些外国人来中国工作，“因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后，就会很自然地在总部多一些支持者。”
今年，王永利原本计划去一趟新疆，由于各种原因没有成行。他说，明年一定要去沙漠旅行。2007财年，剔除产品线调整和汇率因素的影响后，朗盛在中国的增长幅度高达23.4%。现在，王永利正在考虑朗盛中国如何实现更大跨步的飞跃，他又需要一段沉静的时间了。
平静整合
如果要追求商业的成功，一定要有一种合作的精神。
说话沉稳的王永利属于那种谋定而后动的人。2005年，他就曾明确表示，在一到三年内朗盛都不考虑收购，因为当时最紧要的任务是提高现有产品的竞争力和销售业绩。
2006年，他开始萌生了在中国并购的想法，但直到今年6月，朗盛才完成了这第一单生意。它成功收购了中国最大的黄色氧化铁颜料生产企业--上海金卓化工有限公司位于金山的氧化铁生产厂。
筹划的时间花了两年多，但是到真正操作的时候，从表示收购意向，到最终签订协议，整个过程只花了短短几个月的时间。效率之所以这么高，正是因为之前那段似乎有些漫长的等待过程。
“大家都在扩张的时候，不见得是一个好的投资机会。”王永利说，只有到经济比较困难的时候，好企业才是真正的好企业。
同时，王永利还在等待更好的行业环境和对并购对象的了解。过去两年，随着各种环保政策和《新劳动法》的出台，一些原先以成本低为竞争优势的小企业被排除出去了，国内的竞争环境也趋于规范。2008年，在国内经济紧缩的大背景下，王永利反而看到了机会。
顺利的并购也有赖于王永利的“和”文化。从2000到2003年，王永利还只是拜耳中国一家合资企业的副总经理。那是王永利第一次有机会参与一个公司全面的经营与管理。
一开始，遇到与中方有不同意见，他会选择正面冲突。渐渐地，他发现中西方在思维方式上的不同是客观存在的，西方总部更多的是看数字，很严谨，但是比较机械、教条；中国本土的合作伙伴更加灵活，但容易触碰灰色地带。
如何博采东西方之长？那就需要找到双方共同的需求与利益。那三年的经历，使工科出身的王永利开始关注人，更让他明白了一个道理：如果要追求商业的成功，一定要有一种合作的精神。
朗盛并购上海金卓化工就足以说明这一点。双方自2006年就开始合作，已经建立了一定的信任关系。只要再剖析一下他们面临的挑战与合并后的长处，一切就水道渠成了。
就这样，一场缺乏惊心动魄场面的并购完成了。在表面的平静背后，朗盛实现了对原材料生产商的整合，成为全球唯一不必依靠外部原材料供应商的企业。
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