多维度开展成本核算 推进精益化成本管理

　　【摘要】企业成本核算不应只局限于产品成本，应考虑多视角核算。本文从成本管理的重心是提高客户满意度和企业管理提升的需要入手，提出了从客户、供应商、公司内部、业务流程等角度进行成本核算，对企业精益化管理提供一些启示。

　　【关键词】成本核算 精益化管理

　　【中图分类号】F234.3

　　传统的成本核算方法中，主要介绍的是如何合理地将间接费用分摊到不同的产品中去，使得产品成本的计算更加合理，同时摒弃管理者追求短期利益最大化的错误。如我们经常提到的分批成本法和分步成本法。在生产和销售多元产品的企业，管理者会关注什么产品的利润率最高；而在生产和销售单一产品的企业，管理者会关注什么型号的产品的利润率最高；总的来说关注的焦点基本是产品，财务核算的基础也基本围绕产品展开。通过降低产品的成本或者提高该产品的性能，升级换代来获取利润空间。

　　但是单纯靠降低成本和降低价格来吸引买家，必定会走入低价倾销、同质竞争的怪圈里，增加服务能力，通过精益化管理走差异化路线，增加企业的竞争力才能在同行业中走得更远更长久。精益化管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，“精益思维”的核心就是以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。笔者公司所处的企业是一家专业性的外贸公司，经营的产品种类较多，涉及的目标客户群也较多，由于所处的行业是完全竞争的市场环境，控制产品成本就必须从每个环节入手。把精益化管理的理念运用到成本核算上，笔者认为可以从以下几点考虑。

　　一、成本管理的重心应放在隐性成本上

　　产品成本的构成包含原材料成本、人工成本、制造成本以及物流成本等，这些成本属于显性成本。随着中国对环保的重视，各地最低工资标准的上升，中国市场低端产业的制造业优势已经不断降低了，很多低端的制造业现已迁出中国市场，有的转到中国的西部省份或内陆省份，更多的低端制造业已经转入劳动力成本更低的东南亚南亚国家；原材料成本和人工成本的上升，市场价格的公开透明，这类显性成本的压缩空间已经非常小了。客户买到的不光是产品，还有产品附带的服务，而给客户提供的服务能力的强弱成为了一种隐性成本。在和国外客户打交道的多年经验中，我们发现价格因素是双方关注的一个焦点因素，但是不是绝对因素。在报价差距不大的情况下，客户更关注的是供应商是否能提供更好的服务，比如对询报价的快速反应能力、产品专业的深入能力、对物流成本的控制能力、对出现问题的快速解决能力等综合能力，甚至于比竞争对手提前1个小时的报价，更详细和专业的产品描述，更清洁的单据都能获得客户更多的青睐。

　　如果我们通过提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从客户需求产生到实现的过程时间，大大提高了客户满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。通过增加客户的服务可以增加客户价值，提高客户的满意度，在价格相同的竞争环境中可以吸引更多的客户，让客户对卖家产生更大的信任度，促进产品的销售，增强企业的竞争力。

　　二、成本核算的细化要满足企业管理提升的需要

　　现代企业的发展既要求生存，也要求长远的成长和发展。为企业创造价值的是产品利润，但是产品利润的实现是通过良好的供应商关系、客户关系和企业员工共同努力实现的。美国的管理会计之父卡普兰提出了平衡计分卡理论，认为企业的绩效管理应从财务视角、客户视角、内部业务视角以及学习和成长视角进行财务与非财务的综合评价，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲了一些长远利益，比如对员工的培养和开发，内部流程的完善，客户关系的开拓和维护等。这4个方面相互联系、相互影响，其他3个指标可以促进财务指标的实现。这为企业的成本核算提出新的更高的要求，要求成本核算的对象要多角度，从不同层面给企业管理者提供更全面的信息。

　　三、成本核算可采取多维度视角进行分析

　　成本核算可以采取多维度视角进行分析，针对企业管理提升的要求，传统的仅仅核算产品成本的方式应打破。财务成本核算除了关注产品，也可以关注客户、供应商和公司的部门或员工，进一步延伸到公司的业务流程。比如从客户的角度去核算公司的不同客户能给企业带来的价值大小、占比高低、增长的趋势，从而做出是否追加对某类客户的开发投入的决策；从供应商和本企业往来款核算的交易量和交货准时率去判断该供应商的生产能力、质量水平、服务能力，从而做出供应商分类管理，不同等级的供应商可以享受不同的结算方式和订单量；从部门或员工的角度可以核算不同部门的员工的成本排名和给企业带来价值的高低、占比高低、增长趋势，从而做出是否给该部门或员工投入更多的公司资源和优势的决策；从业务流程的角度去衡量一个订单的执行所需要的周期，把一个大的模块分解为几个小模块，通过提升每个小模块的执行周期可以加快资金流、实物流、工作流、信息流紊乱不畅的现象，改善整体运营效率低下的现状。

　　按照这种思想的指引，笔者所在的公司进行了一定的尝试。笔者所在的公司属于外贸行业，采用订单核算成本，首先把公司最近3年的业务成交量，按部门、客户、产品进行分类汇总；其次每月财务报表出具后，根据公司内部管理的要求，再分部门、客户和产品等维度做一份详细的成本核算；第三，按成本大小排名，对照前3年历史数据，分析趋势变化。经过分析发现，主要客户的市场份额在最近3年变化很大，有的客户业务成交量3年前还能进入公司前5位，三年后有的已经没有市场份额了，这和业务投入的力度成正比关系；老市场和老客户的订单成本呈现逐年增长的趋势，符合产品生命周期的趋势；新兴市场的成交量不大，但是订单成本略低，给业务的发展带来新的活力。通过财务真实的数据得出的结论给管理者的决策提供了很大的帮助，今年公司加大了电子商务平台的应用，多方位联系新客户和发布我们的产品信息；通过出访和邀请新客户来公司实地考察，加深印象；在绩效考核上鼓励新产品和新客户开发的业绩，在新客户的成交量上有了很大的突破。

　　在业务流程的定义上，我们通过多部门的协商，把以前难以量化的操作予以量化，而且借助信息化操作去统计每个流程的操作时间，统计结果对全体人员公开，接受全员的监督，同时纳入考核体系。

　　四、成本核算要借助信息化手段操作

　　成本核算如果要满足管理的需求，必定会增加财务工作者的核算量，借助信息化手段是加强成本核算效率和准确性的必要保障。会计信息化目前在各类企业中的运用已经相当普及，但是主要运用于财务记账和出基础报表上，对会计软件的深层次开发和运用可以减轻财务工作者的很多工作量。

　　由于成本核算的角度和各个公司的业务流程各不相同，目前的财务软件中少有单独的成本核算的模块，或比较成熟的成本核算软件。但可以借助其他的方式实现，如前文提到的多维度视角进行成本核算，就可以通过在科目设置中增加辅助核算来实现；也可以借助会计软件做辅助报表来实现。

　　业务流程的改善在有了信息化的介入后也有了统计的可能，一个订单从询报价到确定订单成交，执行出运，准备单据，收汇退税在信息化的条件下都有了操作的可能性，每个流程所需的时间是多久，是否有压缩的空间，而且这种统计对业务订单规模小，订单数量大的公司所产生的规模效应更大。

　　信息化在企业中的运用可结合企业自身的需求，有条件的企业可以自行开发或者借助ERP软件来达到细化成本核算的要求，相对来说开发成本比较高，而且需要不断的试错和改进。

　　五、成本核算的精益化要求事前、事中、事后相结合

　　财务的成本核算为了追求数据的准确性往往是各项成本构成因素都具备后才予以核算，这就要求企业的各个部门之间做到简化流程、加快数据的流转，能给财务成本核算提供全面和准确的数据，成本分析的结果能为企业决策建立快速的市场反应机制，加速企业的反应能力，打造企业的核心竞争力。但这种模式使财务的成本核算受制于事后核算的限制。

　　精益化管理理念指导我们可以把财务核算的起点前移，做到事前预算，事中控制，事后准确核算，寻找差异，分析原因。特别是在外贸行业中，生产是按订单来组织的，客户对产品的需求是个性化的，在接受订单之前，各项成本支出可做好详细的预算；在订单执行过程中严格比对预算执行，超预算的支出控制在可接受的范围之类；订单执行完毕，快速准确的成本核算和差异比对，为管理提升提供空间。这样事前事中事后相结合，使得成本核算的范围扩大，控制的触角深入到每个细节。

　　精益化成本管理是建立在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理模式，为成本管理开创了新的思维空间。

　　主要参考文献：

　　[1]吕建中，曹留峰.精益管理.青岛出版社，2009年（4）.

　　[2]王敏.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[j].合作经济与科技，2010年（2）.

　　徐晓敏

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