上品折扣：以技术引领业务发展

　　对于经常外出购物的人来说，上品折扣应该是一个比较实用的选择，在网购还不普及的时候，上品折扣的发展已经水涨船高。目前，出于企业所处的行业特点，上品折扣尤其重视以信息化手段加强对供应链的管理与控制。

　　创建于2000年的北京市上品商业发展有限责任公司，是中国第一家名牌折扣商品的零售百货经营管理公司。第一家实体连锁门店——上品折扣王府井店开业于2000年7月。

　　随后，上品折扣经营规模逐步扩大，目前已在北京拥有8家实体门店（王府井店、亚奥旗舰店、首体店、五棵松店、中关村店、朝阳门店、三里河店、来广营店）；在杭州首店开业后，还将计划在华东、华南等地区开店。

　　在信息化领域，上品折扣走得比其他很的多传统企业要早，其历程可分为四个阶段，包括：初步认识IT作用、开展数字化和互联网应用、运用IT改善管理经营、以技术引领业务发展。

　　目前，上品折扣的信息化建设处于第四阶段。

　　实行商品全面数据化

　　在创建之初，上品折扣采用的是粗放发展的模式。做品牌出身的上品折扣总裁李炎说。“当时他比较了解供应链中的清货和折扣需求，因此在王府井开店以后，很快打开了市场，以一千多平方米的小小面积，做了中国第一家独立的百货折扣卖场。供应链有需求，消费者也有需求，业务逐渐得到扩展。”

　　然而，这种情况到2007年底、2008年年初时有了变化：上品折扣感受到了来自互联网的冲击，特别是淘宝商城上服装服饰销售额的快速增长，超越了其他商品门类的增速，而且很快成长为大众化的销售渠道。

　　当时，很多渠道商都希望快速扩张，而上品折扣却选择了直面互联网的冲击。理由是：一是互联网营销在当时已经变得特别重要。二是上品折扣是渠道商，对于商品价格、库存和品质的控制，才是渠道的生命线。面对渠道正在发生变化的局面，作为渠道商必须理解这种变革给行业带来的冲击。三是因为上品折扣专门经营打折业务，门店中全部是打折商品，非常符合当时互联网交易的特征。

　　2008年年初，上品折扣开始尝试互联网业务，具体思路是：首先做互联网业务，其次是通过互联网平台与消费者进行交流，最后要利用互联网来适应消费者渠道的变化。

　　主要做法是在淘宝网上开了几家店，同时在实体门店内设立一个办公室，设两个客服，如果接到订单，客服就用对讲机去问楼层主管货源情况，有货的话就让用户支付。

　　很快，业务发展的速度给企业带来了很大压力：缺乏后台数据的支撑，一个月三四十万元的流水使得“对讲机”的做法变得不再可行。

　　在进行调研之后，公司发现问题集中到一点，那就是要不要实行商品的全面数据化，将门店的所有SKU，包括商品、价格、库存，全部管起来。这其实也是很多传统百货企业共同的困惑。

　　第一是如果采用联营的模式，商品并不属于传统百货企业。第二是对于服装服饰行业需要根据四季来调整、时尚感要强，还要不断推新品，其数据量是传统商业的N倍。在这种情况下，如果要把库存、价格等都管起来，实际上系统会比较复杂，尤其是产品的录入，极为复杂。

　　第三，上品折扣还是决定实施商品的全面数据化：一是因为如果公司想做电子商务，数据化是无法回避的。其次，出于对供应链和消费者的控制，也应该做商品的数据化。第三，分账模式发展到一定阶段后，传统百货渠道商探讨的采购模式同样要建立在产品数据化的基础之上。

　　从2008年年底开始，上品折扣的信息化进入第二阶段，即商品的数据化，依托数据化开展互联网业务。

　　公司还给每个导购配备一个PDA，作为数据管理终端锁定一个导购和供应商。供应商的商品到货时，可以从后台导入到公司的系统中。导购利用卖场中的无线WiFi就可以及时进行销售。

　　在这种模式下，上品折扣首先实现了全面的数据化，PDA使现场和互联网的销售相结合，实现了同步上传、展示和销售的功能。其次，无需配送中心，订单可直接下到各自的门店，到达特定品牌导购的PDA上，就可从现场提取货品，通过物流快递出去。

　　通过导购，上品折扣将仓库、物流检货、库存压力等问题都解决了，不用自建仓库和物流。所有实体门店和后台的商品，可以同时对互联网消费者售卖。

　　基于这种模式，2009年5月，上品折扣重新建设了网站——上品折扣网，开展互联网业务。自此，上品折扣的电商业务发展迅速：头年销售额达到300多万元，第二年350万元，第三年1.1个亿元……

　　让管理和经营走上IT道路

　　随着电商销售额从300万元进入2个亿，作为传统业态的经营管理者，上品折扣感觉到了消费渠道的变化：互联网使渠道商可以根据消费者的需要匹配相应的商品。

　　而上品折扣也一直在试图寻求一种对传统的零售业模式的超越。但这意味着公司的管理结构和体系要发生变化。

　　作为一个传统的零售业公司，在开展互联网业务时，管理体系和架构要怎样搭建？

　　在了解了国际化公司在互联网业务和变革中是如何设计自身的架构之后，上品折扣做了一些人力资源架构的梳理和整合，确定了互联网和技术部门在公司中的地位。

　　在这之后，上品折扣开始在公司的企业文化中创建一种融合学习的环境，让新来的技术、互联网精英团队和传统业态的买手、招商经理、运营管理团队、店长等等得以融合和改变，使得他们把对于互联网的认识树立起来。

　　为了促进团队的建设和发展，2011年年底，上品折扣把中关村店建设成O2O示范店，同时与支付宝签署了合作协议在门店开展应用。

　　在2011年年底，上品折扣还将PDA改成了平板电脑（iPad），同时用安卓系统开发了一套定制系统，主要用于解决商品数据的采集和现场的物品销售。

　　供应商配送产品进来，员工对物品进行摆放。工作人员通过iPad录入各个门店的物品数据，在这个过程中，导购就可以直接变成数据接入员，而上品折扣的每个销售员的数据都是对接到同一个系统中。

　　而基于之前早就搭建好的统一数据平台，上品折扣迅速实现了iPad对PDA的无缝切换。

　　这个平台成为上品折扣信息化和网络化的起点，到2012年，上品折扣可以利用平板和支付宝终端对刷，实现现场交易，消费者不用到收银台排队；这样既减少了收银压力，也能缩短消费者支付成功的时间和距离，保障交易率。

　　在信息化的过程中，上品折扣逐渐认识到，管理手段和方式是企业的一大核心竞争力。

　　一直以来，中国零售业基本有两种方式，一种是租赁，一种是联营。而在百货店中，99%采取的都是粗放的联营方式。

　　要改变这种方式，就需要把供应链上游的供给链条和下游的消费者链条尽可能拉近，而最好的手段就是数据化和产品与需求的对接。

　　基于这样的认识，从2012年开始，上品折扣开始调整自己的管理架构，从租赁、联营向技术和采购管理转变。上品折扣的信息化也由此进入到第四阶段，也就是以技术引领业务的发展。

　　“上品折扣会从国外引进一些管理软件和模型，用技术流程、手段和管理方式，推动传统管理体系中的人来实现更加有效的商品管理。这将是一个漫长的过程。国际零售企业从开始做采购供应链管理，到慢慢发展到相当大的规模，都要经过几十年、上百年的历练。”李炎介绍，为此上品折扣引入了SAP，借鉴其供应链管理经验，该项目现在进入了最后阶段。

　　■本报记者 冯霄霞