W.钱·金 蓝海变红之后

　　需要中国企业超越“跟随”的战略模式，转而追求“价值创新”。

　　“没有永远卓越的企业，也没有永远具有吸引力的产业，企业创造和保持辉煌的关键是适时地采取蓝海战略行动，开创和更新蓝海。”

　　10年前，《蓝海战略》中文版问世，一时洛阳纸贵，中国企业的经营者们对此引发“红海”和“蓝海”脑力激荡。10年之后，中国经济总量已今非昔比，但劳动力成本上升以及全球化竞争的加剧，使传统专注于“红海”、依赖成本的企业不得不寻求新的增长模式。

　　蓝海逐渐“变红”，企业的决策者应如何持续开拓新的蓝海？带着这些问题，《英才》记者专访蓝海战略的作者、INSEAD（英士国际商学院）蓝海战略研究院主任钱·金教授。

　　《英才》：很多原来辉煌的企业突然间就没落了，在应对变化时，这些企业在制定战略时存在哪些问题？

　　W.钱·金：首先，蓝海战略的分析单位是企业的“战略行动”，也就是说，蓝海战略是业务层面的企业战略。在我们对蓝海战略行动的历史研究以及对蓝海实践的跟进研究中，我们发现的规律是，没有永远卓越的企业，也没有永远具有吸引力的产业，企业创造和保持辉煌的关键是适时地采取蓝海战略行动，开创和更新蓝海。

　　第二，红海和蓝海永远是商业现实中共生、共存的组成部分。对于拥有多业务的企业而言，红海业务往往能为当前现金流做出贡献，而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。企业必须做到：运用红海战略的方法、工具，很好地在已有市场竞争，以便最大程度利用这片市场、增加现金流；另一方面，运用蓝海战略的方法、框架、工具，开创新市场空间，以开启未来获利和增长的潜力。做到这两点，企业才能基业长青。

　　过去10年中，多种潮流和发展态势都令制定和实施蓝海战略的重要性日益提升，例如在越来越多的产业中，供给持续超过需求，新兴经济体的崛起改变了国际市场的格局，新媒体时代企业的产品和服务信息前所未有的透明，令“我也是”型产品或服务在市场上越来越无法立足等。开创蓝海、寻求价值创新，成为众多企业越来越急迫的需求。如果不能及时做到这一点，企业就有可能出现你所提到的瞬间没落的情况。

　　《英才》：如何看待过去10年中国企业的发展战略？

　　W.钱·金：蓝海战略所针对的是企业面临的供给大于需求的困局。10年前，很多中国企业已经面临了这样的问题。不过，当时中国经济正处于高速增长时期，加入世贸组织的红利仍然丰厚，国内劳动力成本相对较低，这令中国企业在红海之中，仍有喘息的空间。也正因为如此，“跟随”战略在一定范围内还能奏效。

　　今天如你所说，宏观和微观方面都出现了新变化。一方面，在经济总量大大提升的同时，经济增长放缓、消费需求不足，加重了众多产业内部供给大于需求的状况，另一方面，劳动力成本攀升，挤压着企业的利润空间。企业普遍陷身于更血腥、更激烈的红海竞争之中。在国际市场上，中国企业一方面面临着发达国家差异化产品的竞争，另一方面，在低端方面又受到拥有更廉价劳动力的经济体的挑战。

　　对于中国企业来说，以往专注于成本领先的红海战略越来越难以维系了。企业要突出重围、获利并成长，国民经济要重拾可持续的增长势头，就需要企业转型、产业升级，完成从中国制造到中国品牌的转变，为国内消费者提供既有高价值、又有低成本的产品和服务，同时通过品牌的力量征服国际市场，突破仅靠加工、代工获取微薄利润的格局，转而从国际贸易的高附加值部分获利。这就需要中国企业超越“跟随”的战略模式，转而追求“价值创新”。

　　《英才》：中国经济增速逐渐趋稳，企业已经无法再如从前那样分享市场的“增量”空间，反而是转向对“存量”的争夺，在这样的环境下，你认为中国企业未来制定战略的核心思路是什么？

　　W.钱·金：在经济高速增长时，各个产业往往处于扩张状态，身在其中的企业也能较容易搭上顺风车，与之相应的是生产能力的急速扩大。而目前中国的经济增长已经放缓，这实际上也是经济发展到一定高度后的正常现象。对企业而言，意味着过剩的生产能力和停滞或萎缩的需求之间的矛盾加剧。这种情况，正是典型的红海困局。

　　中国政府目前已采取非常及时的措施寻求突破这一困局。一方面，供给侧结构性改革旨在调整过剩产能，去除无效供给，令供给和需求更匹配。另一方面，政府号召大众创业，万众创新，意在为中国经济塑造以创新引领的内生性增长引擎。企业应充分利用政策保障下的制度环境和产业环境，寻求蓝海战略，通过价值创新突破红海困局，重获利润和增长。

　　《英才》：有人评价，目前中国经济中，各个行业似乎都身处红海，即便有“蓝海”，也会迅速变红，对此你是否认同？真若如此，那是否跟随者的“后发优势”更明显？

　　W.钱·金：正确实施蓝海战略行动，会开创一片“创造性垄断”的市场空间。蓝海战略行动是在自由竞争市场条件下发生的，其巨大的利润和增长效应自然会引来模仿者。我们的研究显示，蓝海开创者通常可以较长时间占据和保有蓝海市场空间。具体时长与产业的性质相关，从十几年到几十年不等。正确和有效的蓝海战略必然以价值、利润、人员三项主张的协调统一为基础。模仿者往往能拷贝其中一至两项主张，但很难在短期内像蓝海开创者那样协调全部三项主张。所以说，模仿者并不具备“后发优势”。

　　所谓迅速变红的蓝海，往往就是一项业务对买方有好的价值主张，但在利润模式方面不够完备，或在获取各方利益相关者的认可和支持方面有很大改进的空间。严格来讲，这样的新业务是向蓝海进发的“迁移者”，但还不能称作是蓝海业务。

　　当然，即便是通过完备的战略开创的蓝海，最终也会面临模仿者的挑战，这就需要企业管理者随时监控其蓝海业务的价值曲线。当该曲线与产业平均曲线迥然相异时，企业就需利用现有优势不断拓深拓宽蓝海，令海水变得更蓝。而当该曲线开始与产业平均曲线趋同，企业就需及时更新蓝海，再次将竞争者甩在脑后。蓝海是动态的，而不是静止的，不是一劳永逸的。昙花一现的蓝海行动，往往是没有认识到这一点的结果。

　　文/本刊记者 孟德阳 图/本刊记者 孟杰