德尔未来凭啥逆势成长？

　　未来竞争更多的是平台竞争，如果还依靠单一的生产要素很难获得未来的竞争优势。为此，德尔制定了以大家居产业和新材料新能源产业为核心的双引擎战略，并通过生态协作、资本协作和平台协作来加快其向平台化企业转型。

　　近几年来，很多企业陷入步履维艰的窘境，但德尔未来却逆势成长。2017年1月13日，德尔集团董事局主席汝继勇说，德尔全资收购的百得胜近三年年增长率均超过100%。在资本市场，德尔的市值早已高居行业第一。德尔凭啥逆势而上？

　　德尔创立于2000年，做地板起家，2011年上市。面对多变的市场环境，企业该走向何方，这是德尔决策层曾经重点探讨的问题。为此，德尔又如何谋定而动？

　　向平台化转型

　　对德尔而言，2013年是个重要时间节点。“当时我们意识到，未来竞争更多的是平台的竞争。如果没有很好的平台，还依靠单一的生产要素很难获得未来的竞争优势。”德尔未来董事兼地板产业执行总裁姚红鹏接受《经理人》采访时如是说。

　　据姚红鹏介绍，经过两三年实践，公司确定成为一家优质的平台化企业。“我们要以共享思维，搭建开放平台来面对市场，通过整合上下游产业和全球的优势资源，加快产业布局。”

　　为此，德尔制定了以大家居产业和新能源新材料产业为核心的双引擎战略，并通过生态协作、资本协作和平台协作来加快其向平台化企业转型。

　　一方面，由单一的地板产业向家居产业转型。德尔原是木地板品牌服务商，主营强化复合地板和实木复合地板，现在开始深度整合产业链，从木地板向定制家居、智能家居领域推进，最终实现木制品一揽子工程，打造出专业化家居平台。

　　据此，德尔首先选择了衣柜领域作为切入口。2016年，德尔全资收购了苏州百得胜智能家居有限公司。为在板木品类上抢占定制家居风口，又在百得胜旗下设立实木定制家居公司，以充分利用百得胜成熟的B2B2C商业模式，开设百得胜实木馆专卖店。

　　2017年，德尔全面挺进实木家居领域。为此，德尔选择了专注实木地热地板业务的浙江柏尔木业有限公司进行战略合作，借此正式进军实木地热地板领域。据姚红鹏介绍，目前与柏尔地板已经开始做渠道共享、采购共享、研发共享，但生产依然相互独立。这也是德尔平台化战略的又一次具体实践。

　　为何如此布局？姚红鹏说：“因为单一品牌和一个大单品无法覆盖所有消费群体，所以德尔要将地板品类做大做强，就必须细分品类。”根据德尔的发展构想，2017年将完成地板和定制家居领域板式、实木的全品类生态构建。

　　另一方面，为培植未来产业，德尔着手搭建新材料新能源产业发展平台。2015年9月，进入石墨烯领域。2016年，通过并购方式，德尔控股厦门烯成科技。据姚红鹏介绍，目前国内科研院校所用的石墨烯设备超过60%都由烯成科技供应。最近，推出了石墨烯吸附宝和石墨烯空气净化装置两款石墨烯净化产品。

　　姚红鹏不讳言：“我们切入石墨烯领域，一是因为我们拥有石墨矿资源。我们集团在内蒙有一个石墨矿，在国内储存量占比为12%左右。二是我们在企业发展构想中一直强调产业接力棒问题，而石墨烯产业就是一个很好的选择。为此，我们成立了石墨烯研究院，并在苏州建立了亚洲碳谷平台。我们提供资金，让优秀科学家专心做研发。我们从做平台角度来思考，未来五年十年才会取得长期持续的回报。”

　　同时，在新能源领域也加快了布局步伐。2016年，德尔投资了从事锂离子电池隔膜研发、生产和销售的河南义腾新能源科技有限公司。目前德尔已在吴江布局新能源产业基地，以便对锂离子电池隔膜进行涂覆深加工。

　　无论大家居产业还是新材料新能源产业，在谈到德尔的发展思路时，姚红鹏表示：“我们投资参股，让专业的团队专注地运作。”

　　把握三个转型节点

　　其实，德尔与所有成功的企业一样，在合适的时间实现成功转型，进而将企业逐步推向健康发展轨道。据姚红鹏介绍，德尔在其发展历程中有三个重要转型节点，并成功实现了从品牌运营到资本运营再到平台运营的转型。

　　首先，品牌运营阶段，时间跨度为2000年至2008年。德尔着重做好地板产品，在市场上打造出品牌。2008年德尔成为北京奥运会地板供应商，将其品牌创建事业推向顶峰。

　　其次，资本运营阶段，时间跨度为2009年至2011年。品牌建设完成阶段性使命后，德尔开始从资本角度来思考企业发展问题。经过几年的运作，2011年德尔正式登陆资本市场。

　　至于如何运用资本来撬动企业发展，姚红鹏有三点切身感触：一是助推人才队伍建设。有了资本平台后，一些骨干持股真正成为企业的一分子。二是促进企业持续健康发展。进入资本平台后，完善了企业管理结构，减少了决策犯错率。三是借助资本平台，通过兼并、整合等方式加速企业转型升级进程。

　　最后，平台运营阶段，时间跨度为2014年至今。姚红鹏说：“到2014年，我们开始思考资本和平台的发展关系。我们认识到，企业必须利用资本向平台化转型。”

　　但要不要往平台化转型，姚红鹏说：“2013年我们内部曾有过激烈争论。内部有一种声音：做事情要专注，况且业绩还不错，为什么还要冒险转型。后来，我们内部统一了意见：做事情既要专注，也要看清楚未来发展趋势。”对于内部不同意见，除了晓之以理，更通过实践来证明。收购百得胜，并助推了其快速发展，就是最好的实践证明。

　　至于如何把握转型时机问题，姚红鹏说：“我们的大原则是，在企业发展还不错的时候思考下一步如何发展。但现实中，很多企业转型是被逼的。若到被逼转型时才开始转型就已经晚了，因为外部条件已不具备，企业难以承受转型之痛。”

　　顺应市场迭代发展

　　成功实现转型，德尔还有一条实践经验：顺应市场迭代发展。姚红鹏认为，在市场迭代发展中，及时实现产品迭代和消费迭代是企业成功转型和持续发展的必要保证。

　　以地板产业为例，姚红鹏说，产品迭代涵盖三个层面：一是同一品类下的迭代升级。比如地板越来越要求环保性。二是不同品类下的迭代升级。比如近几年实木复合地板增长最快。三是产品品质化、风格化、功能化的迭代升级。比如消费者更加关注品质、细节和风格；近几年地热地板需求上升，就是地板功能发生变化的一个例证。

　　在消费迭代方面，姚红鹏认为，消费者的需求呈现出圈层化、多元化和个性化特点，因此要看清产品迭代变化，更要看清消费迭代的变化。目前消费群体有两个明显变化：一是80后、90后消费群体崛起；二是中产阶级崛起，他们更讲究品质、风格和价值感。“他们影响着地板产业的发展方向，因此企业必须进行品质升级、功能升级和服务升级。”

　　显然，市场迭代既是挑战又是机遇。为此，姚红鹏说：“我们对地板产业制定了聚品类、多品牌的发展战略，立足于品类，推出多品牌，以顺应消费迭代和产品迭代的发展节奏。”

　　文/黎冲森