嘉衣服饰具有巨大的商业成功的想象空间。李高峰和他的团队已建立的成功基础与能力，拥有一种无限的成功潜能，但这种潜能正在被制约，等待着释放。嘉衣可以成为TOC针法治企的经典案例。（参见本期《TOC针法治企：业绩倍增新方法》）
2万多亿元规模的中国服装行业蕴含着一种大势，它在呼唤行业的变化，呼唤未来的成功者。从普通消费者到业内人士，所有人都知道，在各个品牌的实体专卖店里，顾客为高昂的渠道和库存费用买单，线上渠道成为实体店巨大的威胁，而线上渠道的顾客体验与信心也是问题重重。在企业家眼中，行业与顾客普遍存在的痛点就是机会所在，这也正是李高峰在过去砍掉省代，现在进行柔性供应链体系优化的业务逻辑。
ZARA是全球行业明星，乘得大势，在过去十年获得巨大的商业成就，而且仍在持续稳定增长。ZARA正是TOC商业实践的极致案例。敏捷响应、快速流动的供应链是ZARA的成功秘诀：从设计图纸到门店上样，行业平均需要半年，ZARA只需2周；行业基于订货会按季度预测生产，ZARA基于门店实际销售按需生产补货；行业只有60%的产品能全价销售，ZARA达到80%；行业售罄率不足80%，ZARA在90%以上。
嘉衣希望成为ZARA，也正在研究和学习ZARA，但学习不够彻底。而ZARA毕竟是西班牙的公司，其创始人已年过80岁。嘉衣是中国上海的年轻公司，富有企业家精神与创造力，完全可以成为中国的ZARA。这就是嘉衣的商业潜能和想象空间。
千里之行，始于足下。想象与理想需要基于现实中的确凿执行，对于嘉衣而言，就是每刻品牌——其基础业务，也是眼前核心业务——的发展。可以计算一下，2017年近500家门店要单店销售增长50%，成功新开店铺180家，这对于原来净利率10%左右的业务来说，意味着赢利要有多大的提升？根据常识可以肯定，增加的赢利幅度是惊人的。
为激发销售增长，就需要从传统营销模式改造成全渠道营销模式，从基于销售运营推动改造成基于商品营销拉动，从依赖加盟商订货、视订货会为重大运营事件改造成基于销售需求快速响应按需补货，真正赋予柔性供应链使命与职能。
所以，本案例中描述的重大管理议题，三网合一、供应链优化、订补模式优化、加盟商管理优化，总合起来就是一件事——要激发每刻业务的销售增长。这件事既是抓手，也是目标。要提升每刻销售业绩，就必须部署三网合一，优化供应链和加盟商管理。企业一旦着力在这一块，三网合一就能成功，供应链效率也能提升。而这反过来会激发每刻的销售增长。
从轰轰烈烈的“百日突破”活动看，嘉衣正在关注门店销售增长，但从案例描述看，嘉衣在关键事项所需变革与能力发展上不够聚焦，不够有效。其深层的原因看起来是CEO李高峰精力分散，更深层的动因则是存在某种“战略瓶颈”。这个战略瓶颈来源于领导者的战略抉择。在不同的战略抉择下，领导者会聚焦在不同的事项上。如果聚焦正确，企业就能实现快速发展，如果聚焦错误，则可能拔苗助长，让企业失去发展的根基。
李高峰从事创意策划出身，富有想象力和创造力，在服装行业成功之后，自然开创出“平台企业”的战略概念，酝酿着许多“百花园”的种子。嘉衣有两种可能的战略抉择：未来的20亿元是一个平台企业，由传统业务、多项创新业务、多家子公司共同贡献组成，抑或每刻和韩衣风就贡献20亿元，然后继续专注，使每刻和韩衣风的规模发展到50亿元以上，到那时，嘉衣的平台根基已然夯实，“品牌百花园”也会水到渠成。
现在，李高峰更多以平台企业的概念在领导嘉衣的发展，这种战略抉择会延误每刻和韩衣风的发展，也会让嘉衣的平台根基无法打扎实。换句话说，李高峰当前的战略抉择限制了嘉衣的发展潜能。因此，我建议李高峰把注意力放回到每刻和韩衣风的实业发展上，等到将基础和实力真正构筑好了后，再在这个平台上孵化出更多的品牌。(陈汉明)
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