大朴：从0到1有多远

近年来，家纺行业总体增速有所放缓。2014年1,809家规模以上家纺企业实现内销产值1,997.6亿元，同比增长8.2%。2015年1,847家规模以上家纺企业实现内销产值2,021亿元，同比增长1.7%。但这个趋势在2016年有所改善，2016年前5个月，1,850家规模以上家纺企业实现内销产值808.15亿元，同比增长7.48%。

家纺行业进入壁垒相对较低，庞大的人口数量以及收入水平的差距造就了多层次的市场需求，进而为不同设计研发能力、不同生产能力、不同渠道规模的诸多企业提供了生存空间。根据《2014～2015中国纺织业发展报告》统计，全国规模以上家纺生产企业达到1,809家，规模以下的企业数量众多，市场集中度不高。

近年来，知名线下家纺品牌线上运作更趋成熟，线上线下互动明显，线下品牌对网上销售形成明显的支撑。数据显示，线上和线下知名品牌的重合度非常高，2016年“双十一”床上用品排名前20的店铺有10家与线下排名前20的品牌是重合的。这表明，未来电商时代，家纺线上销售的繁荣，依然需要依靠线下知名品牌的发展。

随着消费需求从单一产品的需求上升到整个生活方式的需求，家纺行业也经历了从“布艺”时代到“大家纺”时代，再到主张生活方式的“大家居”时代的转变，家纺产品也从实用消费品转型为流行时尚品。在此趋势下，传统家纺企业纷纷做出调整，从单一品类向大家居转移的企业屡见不鲜。

在这样的行业背景下，以“野蛮人”姿态闯入的大朴意欲何为？它经历了怎样的发展？遭遇了哪些挑战？如今面临哪些抉择？今后又将走向何方？

大朴是一家致力于“高安全性、高品质、高性价比”的家居品牌电商，由原库巴网创始人王治全在2012年创立。大朴定位于安全的“贴身纺织品”，抓住中国消费心理成熟、消费品电商化、消费结构升级的大势，围绕卧室、卫生间、厨房等生活场景，为目标消费群体提供一站式家居用品解决方案。目前主营的产品线涵盖件套、芯类、巾类、内衣裤、文胸、袜子、拖鞋、婴童用品、家居服、纸巾、洗护用品、智能家居品等十余个品类。

王治全之所以卖掉交易额已达20亿元的库巴网，选择以品牌电商的方式切入家纺行业，原因有多个。首先，渠道电商低价竞争、同质化竞争的做法，让王治全感到厌倦。他希望给消费者提供好产品，突破传统的单一品类品牌的做法，打造一个围绕生活品质的家居品牌。第二，家纺行业缺乏好产品。国内家纺行业侧重于产品的尺寸标准、工艺标准和质量标准，不太关注环保标准和卫生标准，如甲醛含量超标、含致癌芳香胺等，因此，打造一个有卖点、差异化的新品牌会有很大的机会。第三，家纺行业毛利很高。几家上市公司的毛利率都在45%左右，而且，这是卖给经销商的毛利。在线下，家纺行业的定价规则是1:5，甚至是1:8。在性价比日益高涨的今天，需要有互联网品牌去打破这种利益分配格局。第四，家纺企业运营效率不高，绝大多数品牌商没有充分参与到互联网和电商的时代浪潮中，也没有迎合消费升级做出相应的改变。第五，市场规模大，但品牌集中度低。中国家纺市场规模达数千亿元，而排名第一的罗莱生活在2016年的销售额才31.5亿元，占比不到1%。面对这么大的消费市场，通过用户分层和精准营销去塑造一个互联网品牌，充满了机会。

从卖电器的渠道电商，到卖家纺的品牌电商，大朴从无到有，从0开始，注定前面是一条坎坷之路。但是，王治全显然认定了这条路，从一开始，就立志在家纺行业树立起安全的标准，并把自己定位成一个小众品牌，用时间来打磨产品和品牌，做大多数人消费得起的好产品。大朴所有的产品都采用棉、麻、丝、毛等纯天然材料，不含甲醛、荧光增白剂、芳香胺等成分。由于市场上没有现成的面料可供选择，大朴只能自己购买原材料，让工厂织成布，再做成产品。在创业之初，大朴就定下规矩，如果无法掌握某个产品的供应链，这个产品就不开发。

2012年8月28日，大朴网正式上线。不到半年，大朴就获得了鼎晖创投的投资。作为一个互联网品牌，以电商为主要销售手段，关键就是要提高复购率。创业之初，王治全就想到了这一点。所以，他对大朴的定位是“以家纺用品为切入点，并锁定关联产品领域”。按照他的设想，大朴应该是一个生活方式品牌。在得到消费者的认可后，就可以像日本的无印良品一样，扩张到其他品类。于是，2012年底，大朴推出了内衣，之后又相继推出了家居服、婴童用品、袜子等品类。当然，品类扩张以“贴身棉品”为主线，所有产品都强调“安全”。

2014年9月，大朴完成B轮融资，引入家纺行业的龙头企业罗莱生活成为战略投资者。拿到钱后，大朴干了两件事，一是进一步丰富产品，二是在线下开店。按照最初的设想，大朴是一个纯粹的品牌电商，只通过互联网跟消费者接触。但在运作近一年后，大朴发现，发展线下渠道很有必要。一方面，可以弥补纯互联网渠道带来的体验不足。家纺产品比较特殊，消费者到现场去触及、感受，会带来更好的体验。另外，面对新型产品，消费者难免有疑问或者顾虑，面对面沟通会让他们更放心。另一方面，可以获得人流，从而吸引更多用户。

在决定进入线下后，大朴雄心勃勃，准备在两年内开100家店，并以直营店为主。但这种做法很快就被放弃了，因为初始投资、人工成本、管理成本太高。恰好有不少用户咨询是否可以开加盟店，于是，大朴决定让粉丝开店。大朴不收取加盟费，店址、装修、产品结构等都由粉丝自己决定。大朴只有两个要求：第一，认可大朴的产品理念，不能出现造假行为。第二，产品价格要和线上保持一致。截至目前，大朴共有30家门店，其中直营店1家。

最初，大朴将目标消费者定位在30～45岁的女性、中产阶级、事业有成或家庭经济自由的人群。但是，在实际营销中，大朴发现，这群人通常忙于工作，并不具备传播能力。后来，在一次活动中，大朴意外发现了年轻妈妈这个群体。她们对安全非常重视，交流欲望非常强烈，也乐于分享信息。于是，大朴将年轻妈妈作为了自己的核心用户。

和淘品牌相比，大朴属于中高端，但和线下同类产品比，大朴的价格还不到它们的1/3。但是，为了打动年轻妈妈这个群体，大朴决定从高质平价走向高质低价，将产品价格下降了15%。

2014年底，大朴引入了一种新的玩法——闪购，一周一次。而且，卖的不是自己的产品。大朴上线时只有5个SPU（StandardProductUnit，标准产品单位），品类扩张后有了200多个SPU。但是，还是解决不了复购率太低的问题。要想提高用户的访问频次，就要为用户提供更多的服务。于是，大朴想到了闪购。再说，经过两年多的积累，大朴已经发展了30多万用户。这些力量聚在一起，使大朴拥有很强的谈判能力。大朴可以成为买手，为用户挑选产品。在选择产品时，大朴有两大原则。一是围绕用户的基本需求，特别是年轻妈妈。二是主打安全，而且高性价比，这和大朴的定位是一脉相承的。

在发展过程中，为了追求规模，大朴不断扩张品类，最多时SPU接近500个，SKU（StockKeepingUnit，最小存货单位）更是多达四千多个。结果，导致运营效率降低，库存积压，资金周转失灵，团队精力和资源严重分散。

于是，2015年下半年，大朴决定踩刹车，让自己放慢速度，回归到产品和品牌的打磨上。大朴把产品SPU削减到了三四百个，并计划每年冬季主推四五个产品。主推品的开发由一个五人选品决策小组来决定，团队成员包括董事长王治全、CEO尹章平、营销负责人、供应链负责人、运营负责人。非主推品的开发，仍由产品经理决定。

之前大家都有这样一种观念：低价是电商的一大特征。只要是电商，它就应该比传统线下品牌便宜。大朴也试图去印证这一点，设法降低营销费用、库存费用、渠道费用等，以提供高性价比的产品。但是，到今天，电商能够降低各种费用的愿望，已经成为过去时，线上线下已经没有多大成本差异。大朴要想健康发展下去，每一个产品卖出去，都必须能够获取合理的毛利。大朴的毛利之前一直控制在40%以下，但从现在来看，毛利水平达到60%，企业才能健康活下去。于是，大朴决定再次调价，但这次是往上调。大朴打算通过开发新品来调价，逐渐用新品取代老品，完成整个调价过程。

2016年3月，大朴的C轮融资在京东股权众筹平台启动，募集资金数千万元。截至目前，大朴前后三轮融资，共募集资金1.2亿元。2016年，大朴的销售收入近1亿元，其中93%来自线上渠道，包括App、微商城、天猫、京东、唯品会、内容电商等，7%来自线下渠道，包括门店、企业团购、特卖会等。（参见本刊2015年3月号《大朴：闯进传统行业的“野蛮人”》、2016年12月号《大朴：做回一家慢公司》）(陈赋明)

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