新型的自组织并非“万能药”

　　员工合伙制对于组织而言，并不是对传统管理结构的否定或是超越，而是基于组织心法的一次意识革命。许多企业都已经在不同程度地尝试平台制和员工合伙制的实践，关键是要建立对这些命题的本质理解，才能避免概念跟风和操作形式化，从而真正取得实施效果，实现管理创新。

　　随着外部环境的越来越动态和复杂以及企业自身规模扩大管理压力的增加，尤其是互联网时代对于消费主权的维护和员工个性的释放，过往传统的自上而下的层级制、集权式的管理方式正面临着越来越大的挑战。许多企业都在努力尝试类似平台制、自组织、员工合伙制等新的组织方式或管理方式，试图找到适应新时期的好的管理模式。

　　那么，究竟这些方式与传统的组织和管理方式之间是怎样的关系？是补充还是替代？这些方式是万能的还是存在适用的环境和条件？采用这些方式的关键点又是什么？

　　平台制不是员工合伙制

　　平台制是一种特殊的组织方式，但其体现的组织结构划分与传统组织存在比较大的差异。

　　平台制的组织划分重点，不在于自上而下维度之间的依次排序与变化，而在于一个层级中多个维度的混合出现、以及维度之间的交叉与重叠。而员工合伙制则体现为治理结构或管理方式的一种特别的设置。如果员工真正投资持股，会带来企业在治理结构上的改变。而如果企业并不让员工真正持股，而是通过基于岗位设计的分红权、期权之类的方法、增加员工的激励方式，那么员工合伙制影响的主要是管理体系。

　　平台制和员工合伙制不应混为一谈，并不存在“平台制改造是为了员工合伙制”或者“员工合伙制的设置必然需要平台制”的必然联系。比如，对于一些属于智库行业的企业（比如律所、审计公司、咨询公司等），员工合伙制是非常常见的管理方式，但这样的企业并不一定都是平台制的组织方式。

　　企业并非都适合平台制

　　到底什么是平台制？什么样的企业会在内部组织中出现平台制？我们需要回归到企业的商业模式和使命追求的环节去思考。通常而言，平台制的企业意味着组织内部有多个细分的组织单元，而这些单元相互之间不存在刚性的协同。这样的企业，业务价值实现过程中，通常“人”的作用比较大，简单地讲，就是人工成本在产品或者服务成本中的占比比较大。平台的意义不在于有限资源的最优化配置，而在于通过平台不断拉动规模的增加，使得平台所营造的生态不断的繁荣。平台关注的不是平台中某项具体的业务本身，而是平台规模背后的价值。那么，这就意味着存在刚性协同的传统产业除非向服务领域延伸才有可能试点局部的平台制，否则很难在组织方式上采用平台制。这是由企业的商业模式和业务逻辑所决定的。具体而言，基于刚性价值链的传统产业通常存在以下特点：

　　首先，产品的品质、成本和交货期是企业的核心竞争力，企业需要基于统一的资源配置和供应链过程管理保证投入产出效率。组织方式和激励机制必须紧紧围绕这一主题展开，规模放大的意义也必须以此为前提。这样的企业最无法接受的便是重复配置所带来的浪费、成本损耗和效率损失。

　　其次，刚性的业务链条决定了组织单元与岗位之间存在严格的上下游关系，化小单元核算是为了整个链条的系统效率。在某种意义上讲，链条中各个环节的能力需要存在某种程度的平衡，以保持链条配合的流畅。企业更需要稳定和均衡，而不是差异化与丰富性。

　　再者，这样的企业，设备、技术条件或者原料投入在成本结构中的占比往往远远大于人工成本，一线人员基于岗位的组织方式很大程度上由工艺技术水平和设备条件所决定，几乎不可能存在实质意义上的自组织。

　　以上这些特点就决定了，对于传统的、业务逻辑由刚性价值链决定的企业，在组织方式上很难采用平台制。

　　平台制两大商业价值

　　首先，平台制所意味的商业模式，尤其是基于互联网的平台制，迅速拉近了供求双方之间的距离，很大程度上解决了信息不对称或者不充分的问题，从而因为在一定程度上促进了商业文明的改善而展现出蓬勃的生命力。比如，全球最大的出租车公司Uber没有一辆出租车，全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存，全球最大的住宿服务提供商Airbnb没有任何房产……未来，凡是因为信息不对称而获取盈利的公司、建立在此基础上的商业模式，都将失去生命力。

　　其次，平台制的价值往往是“风景在风景之外”。比如，平台在连接供求双方的过程中，由于掌握了全面深入的有关商家或消费者的大数据信息，无论对于需求的更为精准的判断，还是对于整个供应链管理节奏更好的把握，对于需求和技术方向的预测都会产生更为可贵的价值。由此所产生的延伸的业务逻辑和价值，很可能远大于平台本身的交易费用收入。又比如，智力密集型的智库型行业企业，采用平台制能够迅速放大专业人员的规模。由于这种方式所带来的人员规模迅速增加的背后，往往缺乏对于专业人员能力建立统一的标准，人员之间在业务开展上也存在竞争，并且很难协同。

　　因此，这样的企业很难集全公司之力在专业深度上完成突破。但在另外一个方面，因为人员规模的迅速放大、人员之间生态的多元化、以及规模所带来的品牌效应，使得公司同一时间内能够服务的企业客户数量大幅增加，客户的类别也更加丰富与多样，从而给公司其他业务带来了更大的机会，比如资本业务。资本业务的收益很可能远远高于传统的咨询服务业务。商业模式的存在与发展一方面一定是满足或改善了市场的某种需求，另一方面也体现了企业对不同使命和价值追求的选择。

　　成为有价值的自组织

　　按照德国理论物理学家H.Haken的观点，“组织从进化形式来看可以分为两类，他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地、自动地形成有序结构，就是自组织。”因此，自组织的概念是相对于他组织而言的。从进化论的角度讲，“自组织”是指一个系统在”遗传”、”变异”和”优胜劣汰”机制的作用下，其组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程。也就是说，系统在适应环境的过程中有自发按照某种秩序组织起来、形成有序结构的能力。

　　了解了自组织的基本概念之后，我们再来看企业组织的概念和本质。

　　巴纳德对“正式组织”有这样的定义：“组织是人们寻求合作的一个自然的结果；人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了‘共同的目标’和‘社会性协调规则’时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是‘正式组织’。”而一个组织要想存在下去，需要建立相应的条件，包括共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通；并依靠“社会性规范”，去协调或维持组织成员之间的协同。如果协同不存在了，组织也就瓦解了。从这个角度出发去理解，首先我们可以判断“企业组织”通常是正式的组织，应该具备正式组织所有的基本特征：共同的目标、贡献的意愿、信息沟通和社会性规范（相当于规则系统）。企业在创立初期很可能基于创始人之间的默契与摸索存在一定的不确定性。但从长远的角度出发，一个企业要想获得持续的发展与壮大，伴随着核心能力建立和使命不断清晰化的过程，企业的经营和管理一定是基于越发清晰的目标和方向，而不是随机的。从这个意义上讲，企业的发展是内在追求和外在适应共同作用的结果，而不是纯粹的自组织。与此同时，这并不排除企业内部存在局部的自组织。一方面组织为了追求目标实现和有限资源使用效率的最大化，在组织自上而下的细分的过程中往往带着清晰的意图，组织内部的细分组织更像是基于公司总体目标的他组织。另一方面，过于强调层级和目标管控的组织容易失去自下而上的活力和创造力，为了弥补传统组织划分中容易僵化的特点，企业在组织设计中会根据业务逻辑的特点而有意识地引入自组织。

　　由于自组织往往是自下而上的，与传统的、自上而下地强调资源有效利用和协同的组织设置相比，自组织所形成的组织单元之间往往存在不同程度的资源交叉和重复配置。这种情况常见于两种情境的应用，一种是公司需要孵化器功能，设置多个自组织的组织单元，之间存在资源重复，主要是为了增加创新成功的概率，比如许多企业的研发组织内部的设置更偏重于自组织。

　　另外一种是，企业需要不断增加内部细分组织单元的数量和种类（它们之间可能存在不同程度的重叠），由此营造一个生态系统，通过市场化的优胜劣汰和赛马机制最终涌现出能够整合其他组织单元的组织单元，为后期的整合奠定基础。

　　总体而言，企业组织通常是正式的组织，自组织的存在往往是对他组织的补充，为了增强组织内自下而上的活力和创造力，本质上也是为了公司总体目标的实现和总体资源配置效率的保障。自组织的存在有利于增强企业的活力和对变革的适应能力。与此同时，并不是所有混序的组织都是有意义的自组织。缺乏共同目标、存在重大内耗的组织，对企业而言未必是有价值的自组织，很可能意味着组织内部在管理上的混乱与分裂。

　　化解员工与企业的博弈

　　企业最大的一个管理风险来自于企业内部不同角色的员工之间的对抗（包括管理者与被管理者之间、所有者与经营者之间、上下级之间、同级之间）。

　　人心对抗会产生防不胜防的破坏，极大地增加考核、监督成本。而心与心的靠近与换位思考则能够化解一切视角、逻辑的不同。因此，员工合伙制本质上是为了调动员工的内在动力和生命激情参与到经营管理工作当中，用角色的改变达成组织内部上下之间基于目标的一致，完成人心的统一，降低管理成本，提升组织效率。从这个角度出发，员工合伙制的设置与运行必然需要“基于使命价值观追求的意识统一”和“相对透明的经营和精细化的核算体系”为基础。否则，如果所谓的员工合伙制只是在形式上改变员工的身份，实际上只是作为利益分配方式的调整和补充，短期内看似缓和了矛盾，长期来看，很可能是饮鸩止渴，导致激励成本的不断增加和博弈的升级，本质上化解不了企业与员工、管理者与被管理者之间的对立关系。比如，员工合伙制依然无法避免有限利益的分配问题，并且这种分配是需要在动态变化的组织环境中完成的，如果员工与企业之间或者员工内部之间从心态上是博弈的，又没有相对透明的经营和精确细化的核算作为基础，换一种形式的分配并不能解决博弈问题。

　　因此，从某种意义上讲，员工合伙制对于组织而言，并不是对传统管理结构的否定或是超越，而是基于组织心法的一次意识革命。

　　总的来讲，自组织和员工合伙制并不是对传统管理结构的全盘否定或超越。在工业化的社会里，人与人之间基于岗位的分工和差异是客观存在的，一个基于共同目标而存在的组织，必然要有最终的负责人，即便这个负责人不是终身的。从这个意义上讲，组织三角形和层级制也是分工和协同的必然产物。真正的区别在于，传统的管理方式更强调自上而下的权力、指挥和控制，权限和决策是自上而下的。而未来的组织，需要让更多听得见炮声的人参与决策，未必一定是最高级别的人决策。自上而下的分工意味着责任的承担，上对下基于经验的教练和辅导。组织的发展需要启动自下而上的动力，通过结构调整和机制创新，调动每一个组织的细分单元和细胞的生命力，自下而上地推动组织发展，避免传统组织和管理模式走向僵化和扼杀创新的风险。

　　事实上，许多企业都已经在不同程度地尝试平台制和员工合伙制的实践，关键是要建立对这些命题的本质理解，才能避免概念跟风和操作形式化，从而真正取得实施效果，实现管理创新。

　　*作者系和君集团合伙人

　　文/李书玲