聚焦零售核心 回归零售本质 第12届中国连锁超市发展战略论坛（CCS）侧记

　　实体商业，特别是零售业正在经历着从消费者行为到商业化市场再到商业科技，乃至整个商业模式创新这一系列的变化和冲击。

　　零售行业生态结构变迁的背后，实际上是零售竞争壁垒的破碎和重构。

　　移动互联发展、经济结构调整、消费群体年轻化，这一系列思潮带来了很多消费行为的变化和变革。从原来的目的性购买到体验性购物，从原来单一的商店、商场到商圈，再到一个整体化的城市服务综合体，从购物交易本身到物流服务再到配套的消费金融，整个实体商业和渠道方式正在以不可想象的速度被重构。

　　竞争的本质是效率和成本，对于实体零售而言，传统农民种地式的数量型线性增长，已无法持续，多年固有的竞争壁垒正在逐渐消除或被打破。只有转型通过商业模式的创新，重构竞争壁垒，实现效率型指数增长，才有活路和成长的空间。

　　本届大会历时3天，围绕生鲜、店改、自有品牌、人力资源等话题，重点研讨了业态小型化之社区超市、存量店铺升级改造、零售与餐饮的跨界与融合等行业热点。通过众位知名零售人的才智与经验为到场的所有人展现了不一样的“零售场”。

　　本次活动特别感谢以下单位大力支持：

　　新华都商业股份有限公司

　　冠业集团

　　永辉超市

　　荷兰乳牛

　　江苏创纪云网络科技有限公司

　　福建安普思创智能科技有限公司

　　北京时代商联商业咨询有限公司

　　北京元利源商业设备有限公司

　　上海尚益企业管理咨询有限公司

　　lBMG商业智库（中京日造商贸）

　　嘉宾精彩分享

　　零售基础设施将对未来零售业产生重大影响

　　裴亮

　　中国连锁经营协会秘书长

　　有句话叫“理论是灰色的，生命之树常青”。我们零售业最接地气，天天和消费者打交道，每天都有创新的点子出现，充满了活力。即使在整体经济下行的状态下，每个个体都有应对的策略，能够积极地面对，并且取得了很好的成效。

　　虽说2016年是增长速度最缓慢的一年，但也是零售业营销创新、业态创新、管理创新最活跃的一年。

　　比尔盖茨说“人们往往容易高估未来三年的变化，低估未来十年的变化”，我挺有感触。现在大家天天都在学、在求变、求新。比如有一个超市的业态不错，全国的同行都在学习，回去以后也尝试着按照这个模式去改。但这样的做法问题在于，你老是着急地跟着走，往往在这个过程中把更重要的长期发展的核心价值忽略了。我们行业是开放学习，但是潜在的风险就是太着急地去学习，去寻求立竿见影的变化。

　　在寻求创新的过程中，核心是要回归零售根本，为消费者创造独特的价值。我们从政策层面、经济层面和市场层面做了很多分析，今天我想从一个新的视角入手。

　　我想谈谈零售基础设施的问题。除了研究消费者和竞争对手外，零售的基础设施（也可以叫零售的生态环境），也在发生巨变，我简单归纳和大家探讨。

　　一是支付的变化去年中国移动支付是5万亿美金、即30多万亿移动支付的规模。其中微信占40%，支付宝占54%，基本上垄断了市场。支付环节的变化对零售业很多方面都有影响，如消费者数据信息、店内体验支付结帐、整体业务流程等。移动支付的快速发展会带动整个零售实体店的服务环境的变化。

　　二是大数据和云服务现在从大数据的服务到云服务已经开始越来越多地落地了，将来第三方的专业机构会逐渐发达出来。第三方的机构逐渐成熟以后，包括像BAT的机构能够为零售企业提供很多基于数字驱动的经营模式的改善，这点我认为还是要关注。

　　三是物流 现在亚马逊、京东已经开始转型，要把物流能力、送货能力向社会开放，实现一个共享的效应。在未来，社会化的物流送货能力开放以后，企业可以为消费者提供更便利的服务，也可以跟他们合作做送货的服务。

　　四是营销 营销的互联网化的水平是最高的。将来我们营销的能力和营销的重点都会逐渐地依托社交媒体、网络社群来做。营销的互联网化会使零售业营销这个环节产生根本性的变化。

　　还有金融方面的变化，将来消费金融机构增多，零售企业和消费金融的牌照公司合作，开展消费金融也是成为业务增长的很重要的一点。除了研究消费者和竞争对手，零售基础设施的变化对于零售业态的创造、零售管理的创新、零售效率的提升、顾客服务的改善各个环节都会产生影响。

　　最后我想谈一下实体超市在未来发展中一些可能的对策和趋势。世界食品论坛和英国的分销协会IDG在全球做了700多家的实体零售店（即实体超市）的研究，我把报告翻译并结合国内行业的做法做了一些调整，在这里和大家简单分享一下。

　　总的来讲，未来实体超市的发展或者实体店的发展，还是离不开这三个关键字，就是人、货、场。

　　从顾客角度来讲，未来实体店要做的顾客分析将会逐渐从一个商销分析过渡到一个顾客目的行为的把握，这是改善商品、改善服务的出发点和基础。

　　第二个是商品，商品的结构会更有弹性。目前商品总的来讲还是比较固化的，但未来商品的结构、价格都会变得更加有弹性。这样能够使我们的坪效和客单价达到更好的水平。

　　第三个是场，卖场未来的店铺在设计和布局上也要更加具有弹性，以便更好地满足顾客的需求。

　　第四个是更顺畅的购物体验未来的购物体验可能要实现线上线下全渠道的顺畅。比如利用APP，企业能够个性化推送，顾客可以实现到店里之前用APP下单、获取信息等。由小规模的投资实现顺畅体验，可能也会成为未来重要的一点。

　　第五个是改善员工的待遇和技能现在整个实体零售业来讲，AlDI和COSTCO都是真正经得起历史的考验，到今天还能保持强劲竞争力和良好财务表现的企业。我把他们人力资源方面的做法做了简单的了解。在英国，求职者最喜欢的、最受欢迎的企业排名，AlDI排在第一位。阿迪的AlDI在英国入职是42000英镑，排在所有公司的首位；COSTCO在美国就业排名在第二位，每小时的薪酬是美国超市行业的将近一倍，22美金。中国的善待方式可能有更丰富的方式，如合伙人制、股权激励、内部加盟等等。但从根上讲，所谓的善待员工首先钱要给到位。员工有了这样的基础之后，无论是创新业态还是创新品类，我相信都能做得很好。

　　零售业的基层员工被自动化替代的机率非常低，但被通讯技术替代的机率比较高，以后可能一个店里一线员工非常少。但零售企业的经营者和管理者被技术取代的可能性是比较低的，对技术应用的水平也较低。将来核心竞争是靠情商和非科技替代的技能做员工的服务。这是在未来员工的变化。

　　要确保上述调整方案的推进要注意几点：

　　一是门店考核的变化。首先要对目标有正向引导，未来门店考核中可能要更多植入品牌形象、顾客感受等，以确保目标达成。

　　第二，商品要更有季节性、更有魅力，门店要更多地参与供应链、参与商品采购的决策和供应链的合作。门店要加强和供应商的合作，因为供应商对消费者心理的把握和营销的创新上有更多的经验。

　　门店的考核、门店职能的延伸和供应商的合作要同步推进，这样才能使我们的实体店能够达到升级、发展的目标。

　　今天为这次会议我做了一点点功课，希望这些数据或者一家之言，能够让大家在探索新零售、新超市的路上有所启发，也希望有机会和我们的企业家能够更深入地交流。

　　福建实体零售业革新进行时

　　许安心

　　福建省东南商务管理研究院院长

　　福建省零售业在全国一直扮演着重要的角色，拥有永辉、新华都、东百、中闽百货等多家上市公司，同时有冠超市、山姆百货以及拉夏贝儿等优秀企业，中国的运动鞋企业安踏也在福建。

　　近几年福建实体零售的规模不断扩大，业态不断创新，线下新零售物种正喷涌爆发，福建的线下零售业不断自我革新，打造全新业态，迎接不断升级的消费需求。

　　具体的转型创新表现为以下几点：

　　第一，自我革新？百花齐放？福建省商超企业在门店规划方面，一部分主题布局使门店颠覆了传统大卖场的形象，同时福建省零售企业在零售价值重构下孕育了跨业态、跨商圈业态，如永辉超级物种，新华都的海物会，邻聚生活超市，冠超市等新零售物种。

　　第二，顾客体验的增强？福建省城市综合体、百货、大卖场、便利店等传统零售业态，纷纷增加餐饮服务，打造引流利器，增加顾客的感受体验。

　　第三，供应链以自有品牌为途径？近几年来，以永辉、新华都、冠超市、中闽百货为代表的，在现金、采购、进口商品等供应链的优化以及自有品牌方面取得突出的成绩。

　　第四，组织变革 合伙人制度成亮点？运行3年多的永辉超市合伙人制度，令越来越多的业界人瞩目。以华莱士为代表的门店众筹、员工合伙直营管理的合伙连锁新模式，受到行业广泛关注。同时，福建母婴连锁正在探索靠员工众筹管理这种新的管理模式取得新成绩。第一家超过一万店的华莱士品牌，到目前为止是8500到9000家门店，今年年底会达到10000家，实现老板10年前指定的百城万店目标。商业秘密靠的就是员工合伙制，门店众筹的模式。这种商业模式目前在福建省其他的零售业态也正在尝试性地推广。

　　商品为王？因客而变

　　吴金宏

　　河南金好来超市有限公司董事长

　　随着电商发展势头越来越猛，来自零售市场的压力变得越来越大。实体零售业出路在哪里？引人深思。任何业态，任何零售形式，其核心就是售卖产品。所以，我们的零售经营全部应该是围绕商品而展开。

　　市场变了，我们也该变了。20年的商超经营让我积累了不少经验：最开始顾客注重价格，经营上我们会通过营销活动，搞促销、打特价等吸引顾客。时至今日，不管价格再低，已经满足不了顾客的需求。他们现在更加追求健康和品质。

　　电商的发展教育消费者要吃好、吃健康、重品质、重体验。这样，我们传统零售企业也不得不做出调整，跟上市场发展节奏。我们就蔬菜的选品制定了350公里以内采购原则；水果更是到全世界去购进。

　　过去的经营中，我们一直“被供应商绑架”，零售商与供应商的合作总是存在成本高低的“僵持”（零售商与供应商都力图较低的成本），导致从生产环节到零售环节，商品的诸多情况都很难把控。

　　现在消费者在从低质、低价，量贩装的批量式购进，到追求高品质、差异化、体验感转变。顾客追求的不单纯是低价，这是市场发生了变化。

　　市场变了，顾客也变了，我们再不变真的走不下去了。电商冲击对实体零售影响特别大，网上超市未来一定会成为零售企业的标配，我们现在就成立了网上超市。

　　我们做了哪些事？

　　回归商业的本质，就是商品为王。不管卖什么，开什么样的超市，从事什么样的行业，卖什么样的商品。作为零售业从业者，应该把我们的精力放在商品研究上，发现顾客对商品的需求，所以我们公司有一条非常重要的方针就是“商品要因客而变”。

　　第一、自营商品 6年前我们自营商品是5%，现在是95%，自营商品走过的这条路很艰辛，承担了很大风险。以前我用轻资产来形容超市这个行业，因为我们开店有人供货，现在我们搞重资产。重资产是什么？我们要花钱去买，买了回来卖不了损失自担。但是我们要想在利润方面有所突破，只有这条路，靠压榨供应商根本不可能，所以我们做的第一件事就是加大自营的比例。

　　第二、现金买断高毛利现金买断，虽然毛利高，但是风险很大。不要一下子大规模实施现金买断，可以做到一部分商品价格冲击力非常大。毕竟现金买断，对库存、经营和技术的要求还是比较高的。

　　第三、开发自有品牌现在是一个做自有品牌最好的时代，这是我近4年来做的主要工作。过去消费者都在追可口可乐，联合利华、宝洁、哇哈哈等，现在已经从名牌化消费转向时尚化、个性化。所以我们做自有品牌就有了一个非常好的土壤，如果零售企业在3到5年时间不做这件事，你的竞争力将很难得到进一步提升。

　　2016年至今，我们共开发出180多种商品，年底将达到300种，明年计划做到700种，推进速度非常快。食用油有19只单品，利润占比已经达到整个油类的70%到80%。在加快推进速度之余，我们还注重产品的品质、成本和毛利。下一步，我们生产的食用油要向小瓶化发展，开发重心向食品方面转变。食品虽然现在很难做，但在达到量的积累且消费者认可度提高后，利润率将非常可观。

　　做自有品牌可以弥补超市的到货率，做出商品的差异化，提高核心竞争力。超市经营过程中，商品是最重要的，做好自有品牌是我们对抗现在所有竞争压力最有效方法。

　　母婴新零售：前端会员营销+后端自有品牌

　　龚定宇

　　孕婴童的创始人兼COO

　　乐友成立的时候，是一家纯互联网企业，经过16年耕耘，从最初的纯互联网企业，到第一家门店，到现在拥有全国500家门店，一千多万会员客户。在保证产品的安全性和质量的基础上，不断通过各种技术手段做创新，升级。今天我要跟大家分享的是从网上走到线下的门店，再走向全国连锁，现在再反供自有品牌一系列的发展是怎么思考的。

　　自助式服务解决不了顾客需求今天中国主要的妈妈其实是第一次生孩子，她们大多数人连什么是吸奶器，什么是纸尿裤都不太明白，不管是电商还是超市，自助式服务解决不了连需要什么都不知道人群的需求。母婴店的导购是像狼一样扑向客户，你不知道这个产品是干嘛的，导购会主动给你介绍并连带其他产品，而类似于超市的自助式服务是你自己知道这个东西是干嘛的，然后通过陈列了解一些新产品。但是母婴产品很多光靠陈列是了解不了的，必须由专业导购发挥她们的销售能力，才能很好地实现转化。这一点超市是做不到的，等你真做了这些你就不是超市了，就是母婴店了。

　　竞争优势——安全健康

　　在我们服务的十几年里，消费者一直在变化，我自己判断大概每七八年就有一代新的妈妈，她们的习惯就在发生变化，所以我们也得进行调整。不管怎么变，自始自终大家关心的第一条就是安全健康，所以我们发展从来没有离开过安全健康，特别是电商最猖獗的时刻，我认为电商有很多不公平的待遇。今年3月14号，3.15的前夕，国家工商总局公布在电商购买母婴产品的不合格率是27%。对我来讲3%—5%的不合格流通经济问题就已经很严重了，27%应该说这个流通体系已经烂到根上了，但是因为它有一些机遇所以仍在成长。

　　安全健康我认为是零售业，或者说哪怕是像我们这样既做网络也做经营门店的最重要竞争优势，一定要确保我们的商品体系是安全的。

　　全员拥抱APP做好服务增强黏性

　　如果不能通过自有的APP把我们的商业开到消费者指尖的话，就不可能时时刻刻让她们关注我们。例如：消费者每天打开京东、天猫的APP，经常关注他们的门店，对那些门店的认知度自然会远高于我们。过去几年，乐友在APP上下了很大功夫：最主要的就是让我们所有在门店工作的人员，要全员拥抱APP。

　　乐友APP一开始只是简单的购物工具。最初印过类似“红孩子”那样的目录刊物，其实就像海报。开直营店的时候，乐友也曾为知名度低而头疼，后来我们把在网上登陆的人作为我们寄送海报的对象，寄出去的海报由两页变成四页、八页、十六页，有一天就变成了一本刊物，其实那个就是当初的APP，一个移动的信息载体。现在的APP更是跨越了时空的限制。我不只可以跟办公室的同事，也可以跟远在老家的闺蜜或者远在海外的朋友交流。

　　APP现在不光可以卖产品，更扮演着很重要的角色。最近我们把所有门店的导购录入我们的数据库里，消费者可以选择关注导购，与他们进行交流。导购通过线上推荐并帮助会员下载APP，之后该会员的所有线上消费也可以给导购带来提成，这样可以把消费者跟会员绑在一起。

　　另外消费者也可以在门店封面上看到她的娃，现在通过APP这个载体，育儿的妈妈可以随时随地了解乐友，购买乐友的产品，分享乐友，同时这个载体还是一个很高效的宣传途径。

　　开发自有品牌掌握品牌运命运

　　我们自身来说现在的存活就是靠自有品牌，因为是我们自己的品牌就不怕品牌商背弃我们，用低价做京东、天猫的供应商。

　　我们没有任何必要把宝贵的陈列空间给到品牌商，通过收费似乎是得到了很多补偿，其实，羊毛都是出在羊身上，工厂价格成本谈的远在之上。不做自有品牌而去帮助品牌商，最后能够拿到商品，电商再低价打击我们，这件事在过去五年已经被玩过一轮了。所以我们现在的做法很简单，陈列肯定是把自有品牌陈列得最大的面积、最好的位置。其实流通的产品，在母婴店都是可卖可不卖的，当年跟超市竞争，超市走的是强生的产品，我们就不卖强生产品。强生在乐友我们就是不卖，我们就是要卖需要自己去推广才能成为消费者心目中品牌产品的品牌。例如日本的贝亲，是通过宝宝店推广起来的，但是很不幸在过去五年，我们推广起来的贝亲，现在在京东、天猫上卖得比我们门店便宜。毫无疑问不能再让同样的事情发生，做自有品牌的意义就是要把自有品牌的命运掌握在自己的手里。

　　时至今日，大规模的零售业务已经不再是乐友的优势，乐友的优势是能够汇总全国婴儿开发自有品牌。除了自己做直营店以外，乐友的商品并不会像品牌商到处流通，更多的是在自己合作的门店、超市流通。

　　作为品牌方，乐友负责产品、门店的设计、运营体系、导购培训、营销宣传活动等，乐友将所有这17年来累积的经验给到自己的战略伙伴。由他们负责物业，供货架，提供人员，这种合作方式大家都非常满意。这使得新零售业态下，原来的竞争对手握手言和，经营共同的事业互惠互利，抱团迎接共同的挑战。

　　做顾客生活解决方案的资源者

　　冯美姜

　　福建冠强贸易有限公司总经理

　　冠超市社区店的发展，因客而变、为客进化。第一家冠超市就是在平潭开出的万宝店，是一个加强性的社区超市。补充大店无法全亲近的范围，更贴近顾客。品类构建齐全，可以满足顾客日常所需。500米商圈辐射半径原则，与邻里顾客互动粘度高。2014年转型升级，初试社区生鲜加强型超市。调整后，这家面积只有760平方的店，日均客流量达两千人，2017年增长30%以上，整体销售额做到三千多万，生鲜区销售占整个销售比的57.5%。

　　2015年底第二家社区超市翠南店，主打生鲜与食品。进口比重较其他门店更大，定位年轻品质型客群，大胆利用生鲜做后端结构差的区块做聚客引流，形成独特购物氛围和动线。食品尝试扩大自营比例，我们把散装食品将近一两百个格子全部整理出来自己做，综合的毛利可以做到35%。

　　2016年丰华店，首家生鲜占比超过60%的社区店。门口为蔬菜水果集市和便利店围绕。同样以顾客生活厨房的后备仓定位为模板，升级改装，商品品类精简做了很大割舍，利用便利店模式九宫格选品，做到一类少品，做顾客的邻居便利店，麻雀虽小五脏俱全。

　　2017年奥体阳光天地店——冠超市进驻福州首店。整个动线设计是弧形的，一步一景，让顾客不会有太得多疲累感。通过在卖场内设置隔断来划分场景，让门店看起来像熙熙攘攘的“集市”，拉近与顾客的距离，从而营造一种“便宜、丰富、优质”的购物体验。

　　高端水果展示比例加重，同时扩大加工比重，并自营。非食部分区块做得非常小，区域面积占比只有15%左右，这部分我们改变掉大卖场气势陈列的排场，重在构建功能齐全的品类结构，自主选择品牌导入，品项竞选黄金分销。

　　这家店我们比较重服务，在商品的内涵上面不断去建立一个邻里社区的好门店。

　　从第一家万宝店到翠南店和丰华店，还有刚刚为大家介绍的阳光店等，都是我们社区集群的一部分，无论是通过升级改造还是结构特殊店，始终遵循因客而变为客进化原则。

　　我们是如何做好一家社区店的定位和布局的？我们想要做的就是离顾客更近，服务500米商圈范围，300平方米到1500平方米以内的社区超市。通过对顾客的整体了解，我们要做到的是如何节约时间，让他十分钟在店内就可以完成购物的。

　　社区店布局：生鲜占50%—55%，食品占30%—35%，非食品15%—20%。加工、烘焙、水果是我们的重中之重，是要重点推给顾客的类别。同时，生鲜采用直采自营模式，深入基地，获得更低的价格，更好的品质。食品部分社区店每个品类选择也有主张，饮料、休闲及冷冻冷藏，在品牌上面做到一线品牌的选择，同时商品的品类做到宽品类、浅品种、小包装商品为主。粮油方面是顾客的后厨房，除了大众基础品类品牌的保证，更是增加各地不同的调味商品和进口调味料。特色食品不做单独陈列，让进口食品迈入货架，集中在每组货架相关品类的开头，定位门店主张的品质感。非食品部分主要是做一线主流品牌为主，补充少量进口及新产品，在有限的货架选择更多的品类构建功能。日杂方面商品定位以基础生活用品为主，甚至做到一类一品。

　　冠超市社区店的经营策略——优品低价。商品是我们的重中之重，以顾客为导向，在品类构建当中，后端建设不断向顾客表演我们商品的丰富性，同时我们用民生的商品，还有顾客的明朗性商品做策略表演便宜，但是在毛利上面保留有我们自己的一些选择。

　　同时我们商品颜值做得很高，但是同样接地气，牢牢把握顾客的一些需求。我们主张在我们建店的商圈，为顾客需求产生我们这样的门店，因客而生。同时追求多品低价，给导购也好，商品也好传达优品低价的理念。在亲情这块我们很下功夫，不断贴近靠近顾客，让顾客对我们产生更多的感情，围绕我们的商品+服务，这才是门店的核心关键。

　　新时代生鲜经营必须形成一体化能力

　　李涛

　　北京时代商联商业咨询有限公司董事长

　　最近大家对整个行业的创新和发展，结合新零售非常关注。

　　总结下来业态的创新基于两个方面：1、超市和餐饮的融合。最近超市餐饮化的观点谈得比较热，对超市餐饮化的命题我觉得是伪命题，超市的餐饮更多的是一种要么跨界竞争、要么融合发展。2、线下的传统商超体验。

　　这两种趋势总结下来就两点：零售企业回归本质必须以客户为中心，不能忘记我们的客户；超市业态的发展，必须以生鲜为依托。

　　经过20多的年发展，我们由没有生鲜到有生鲜，由联营到自营，由采购营销到生产加工、物流配送等等。尤其最近几年，凡是在生鲜自营和以生鲜为核心的企业，特别是区域型以生鲜为突出理念的连锁企业，在业态不断创新过程中，实现了自我定位和创新发展。但是我们也应该看到在行业整体来讲，我们生鲜经营能力还有很大的不足和欠缺，这是很多区域性企业最关注的，我认为也是最必需解决的一些问题。

　　很多企业在生鲜经营方面主要存在以下四方面的不足：商品雷同缺乏竞争力；生鲜管理属于粗放管理，标准不统一；供应链上下游不匹配；对生鲜经营的专业知识和相关专业技能有待快速提高。

　　新时代生鲜经营必须形成一体化能力，包括：生鲜品以工业化的理念和方法进行工业化生产、用现代服务理念进行集约化的配送、有标准化整体运营等，从这几个方面打造生鲜核心竞争能力。新的生鲜一体化和供应链的整体模式，背后依托的是强大生鲜加工和中央厨房这样的后台体系支撑。

　　在这个供应链模式下，我们企业要推动的价值主张主要体现这几个方面：

　　第一、新鲜生鲜要新鲜，我们很多企业开始直采、直供，采遍全国甚至全球，而且要进一步推动。同时生鲜的“鲜”必须依赖于全球的冷链系统，要结合区域消费者特点，实现食在当地，食在当季。

　　第二、安全“民以食为天，食以安为先”，这句话我在2003年的时候就已经提出，在推动安全上，一定要做到环节可控，环节优化，使我们生鲜产品加工透明化。生鲜加工可追溯，以及实现最终消费者对食品安全的诉求。

　　第三、便利互联网时代消费者诉求排行第一位的是便利支撑。我们要打造15分钟的、30分钟即时配这样的生活圈，满足消费者对生鲜的便捷。

　　第四、实惠不断优化我们的供应链，真正实现优质优价。生鲜一体化销售终端的定位主要有三个元素：生鲜特色超市打造；具备社区厨房的功能；有新的互联网的体验。在这个定位下改造我们的卖场，很多企业都在进行这方面的试验。

　　接下来结合卖场设计、后场的角度、物流和供应链，谈谈生鲜一体化提升这方面具体理念和方法。

　　首先，卖场的规划设计企业必须结合自身定位，对业态进行清晰梳理，在这个基础上去探索，如何优化、设计我们的卖场。超市布局最终要达到两个效果：第一顾客与店员的行动路线有机结合；第二个就是卖场印象，创造舒适的购物环境。

　　超市布局最根本的思路就是尽可能使顾客进到里面选择我们的商品。

　　其次，是关于后场。卖场相当于是客厅，后场就相当于是厨房。在提升卖场的同时，必须重视后场优化，为我们的卖场提供更有效率、更有价值的服务。

　　后场优化关键在于：首先，要符合食品加工、食品经营的相关规范。不能重卖场设计而轻后场设计；其次，功能设计上要重物流衔接的收货，要按照动线最合理、最亲近这样的原则实现收货区，原料储存区以及原加工作业区以及办公区等合理规划。

　　平面布局上，要考虑人流动线、物流动线以及生鲜商品在后场产生的垃圾物动线。同时在动线上还要考虑到加工区作业的问题，减少动作，这样的动线非常重要，而不是简单靠设备就可以的。

　　最后，物流和供应链。生鲜一体化下的标准生产物流体系由配方、规格、规范、制度组成。在生鲜商品物流链环节中，问题经常出现在原料采购、物流运输、产品加工、终端销售等方面。生鲜冷链标准化落地更需要我们在组织、流程、质量、作业、制度上下功夫，搞清楚谁来做？怎么做？做到什么程度？具体怎么做？做好或做坏了怎么样等等，保持可持续性的优化。

　　国内的零售企业去日本考察都深有体会，普遍认为我们应该跟日本学习他们的管理理念和方法以及技术。日本零售企业管理是基于精细化管理的模式，在卖场和后场以及在物流中心的运用。

　　新零售，新思维条件下，国内企业要借鉴日本超市以客户为中心“道”的经营理念，更应该潜心吸收转化日本超市“术”的核心管理能力，以知行合一姿态早日赶超日本。

　　7—ELEVE精益管理三件宝：单品管理、IT经营、假设—验证

　　龚胤全

　　上海碓胤管理公司创始人、7-ELEVE研究者

　　需求链概念由7—ELEVE第一次提出，就是站在顾客的立场，挖掘顾客的需求，顾客未来到底需要什么，这是需要进行假设验证的。

　　7—ELEVE运营模式定义为精益零售，他有三件法宝：单品管理，IT经营，假设-验证。我们在研究经营本质的时候要自发地通过我们内心原生的创造力，了解顾客需求，把商品做好，把内功做好，每个企业都可以打造属于自己的运营系统。

　　单品管理的定义就是要时刻掌握每件商品的销售动向，搞清楚商品热销或滞销的原因，对顾客的需求及动向以假设的方式提前进行订货及备货，并通过结果验证来提高对顾客服务品质的活动。单品管理的核心是精简与信息共享。从综合系统看，分为商品部、物流部、其他相关部门。在日本，7—ELEVE永远把商品放在第一位，商品部这方面是商品开发，商品改变，信息发布。物流部则包括安定供给，物流业务管理，物流技术Know-how开发等。

　　其假设-验证7—ELEVE可以将缺货率控制在十万分之七，非常之低，很少见，中国零售企业的平均缺货率大概是10%，家乐福中国缺货率大概是6%。我们订货基本上没有假设，也没有验证，只是凭经验。这就意味着不管是缺货还是积压都不知道，这是很要命的事情。

　　7—ELEVE在订货上面花的时间最多，每天要分三个班，每个班两个人订货，效率非常。从信息收集开始，到假设我应该怎么订货，卖场怎么陈列，再假设验证这个循环。而我们都将时间都花在了陈列、销售上。7—ELEVE非常清楚地知道对于零售企业很重要的除了零售就是订货。把货物定准了，不缺货不积压，企业就做得很好。

　　7—ELEVE跟沃尔玛相比，沃尔玛是典型的销售代理公司，它的战略定位是天天低价。7—ELEVE不一样，是一家制造性零售服务业，他毛利很高，反对低价和同质化竞争，比较厉害的是他的服务收入已超销售收入。其主张原创商品和服务，一定要让顾客买到他想要的东西，真正与竞争对手实现差异化，让顾客必须到他那里购买。包括订货都是门店责任订货，假设验证。沃尔玛是强调基数，自动订货。当一个企业如果原创商品和服务很多的话，根本不要考虑电商的竞争。我看了我们很多企业上SAP都是把信息放在总部，这个太可惜了。7—ELEVE的信息化都放在门店，一个门店有十几万投入。因为门店是离顾客最近的，所以他们一定要让门店信息化武装到牙齿，而不是后台。

　　我们要去做战略分析、现状分析、差距分析、咱略分析、现代业务分析、现行系统分析、新业务流程变革、新技术发展分析、IT系统蓝图规划、IT系统实施计划等，不要去迷信外面的O2O、大数据，只要把自己的小数据、把自己门店的消费动向、每一个单品的消费动向、每一个单品消费周期研究透，就很了不起了。

　　利他利已利社区

　　李德祥

　　贵州合力商业集团董事长

　　惠民生鲜对合力来说是个新课题，为什么？因为我们以前主要是以综超为主，还有一些百货店。贵阳的现状是收入不高，物价还贵，政府发现买菜难、卖菜难、买菜贵问题很严重，由于一个机缘巧合，可以说惠民生鲜是政府出房租推着我们干的，一家店补贴三千到四千。从去年9月11日惠民生鲜开出第一家店至今，我们已开了15家店，到明年这个时候我们惠民生鲜超市大概有30多家到40家。

　　通过这个发展我们这几年也在研究一些零售商业的变化。

　　在竞争当中我还是比较强调跑马圈地，土地资源是不可再生的，我们把一个地方的制高点占领以后谁来也不怕，房租在经营里最多占到20%，你拿下店实际上就少了一个竞争对手。中国太大，全面复制移动公司够呛，单纯用商品去玩也够呛，所以要找到自己的特色。

　　合力是全贵州省发展，在跑马圈地上我们跑得很快，到目前为止，手里现在的大卖场有接近40家没有开，加上今年的惠民生鲜，这两年还会再开六七十家。

　　我们除了这个招数，还有一个很强的，就是政府的支持。不管发生什么事，肯定是本土企业跑在最前面的。当我们真的做得很棒，有利他社会责任的时候，不管政府发生什么事，我们都冲在最前面。有困难时，经常是政府给我们签字。

　　我们去年签了33家大卖场，平均面积在一万平方米，开了14家惠民生鲜。惠民生鲜都是当年签当年开，去年签了16家，开了14家，效率很高。你开店肯定需要很多手续，但是政府可以让你手续缓缓，先开店。

　　企业有社会责任，真的能把事做得很好，不管是员工还是政府都会支持我们。我很坚信的一个趋势，未来在中国一定是区域为王。

　　下面说一下惠民生鲜。贵州的大卖场其实不多，永辉去了七年多有9家，沃尔玛5家，华联10家，家乐福1家。贵州发展都是一坨一坨的，大店不好弄，最好就是开到社区边上，那些大块头去了七八年时间都弄不动，他们不弄我弄。惠民生鲜主要是解决买菜难、买菜贵以及卖菜难的问题。通过PPP模式，直接将露天农贸市场改造成惠民生鲜，由政府主导，对我们的要求是60%必须做生鲜，价格要比农贸市场便宜10%—30%。我们用19%做非食品，做下来发现非食并没有下降。

　　通过一年的研究发现建设物流中心、中央厨房一个方法：“大店带小店+区域中央厨房”，大店将生鲜加工商品配送至同区域小店，这样成本相对低一点。因为小店房租都很贵，大店都是独立的，在贵阳的店我们就中央厨房没有建，今年的工作把中央厨房的址选好，明年开始建。有了物流中心，整个体系就有保障，以后再开500平方的店配送就很及时。

　　对于惠民生鲜的未来我有一些想法：第一、要从物流上让商品更快捷，降低我们的成本。第二、不要计量，员工自己计量。店赚不赚钱就看店长会不会管人。第三、商品要标准化。门店包装的人不多，装出来的也不一样，我们就是尽量出标准化，让总部配送，尽量减少员工工作。第四，标准统一化，做好规范。以前一年开店不超过16家店，今年要开30家店，我们得要储备多少人？至少150个人左右。我们学毛主席他老人家，边打仗边规范，打出来的都是将军。我们开店前三个月特别乱，我说准你们乱半年，这半年怎么赔钱怎么弄我都同意，因为你是新兵蛋子，半年之后还乱我就把你撤了。我们开新店有时没有那么多储备，最多就是一个店长，有些还是老店调的，有些员工为了发展就马上为他升一级去打仗。短期可以，但是长期不行，要搞好规范。第五，加速开店。惠民生鲜这种店开得少，各方面成本都很难承担，尤其是配送，所以我们的工作就是加速开店，差不多就赶紧拿，到2019年至少要开90家。

　　总体来说，惠民生鲜不是太好，但是有点心得，总体来说边打边学。中国的零售人有一个统一口号就是“实干”，边干边学习、边调整，边干边规范、边发展。

　　折扣店一定是未来

　　王卫

　　安徽乐城投资股份有限公司总经理

　　大家知道我们在做一个业态叫“生鲜传奇”。在很长一段时间以来，我一直认为我们发明了一个业态，因为在以往我去全世界去看，包括在国内看，我也没有发现一个跟生鲜传奇的业态，客观地讲我们一直在走夜路。直到我到波兰去才发现原来有这样的业态，客观地讲生鲜传奇是软折扣店，有多厉害呢？我原来说的我们做的是日本超市的皮，欧美超市的内容。实际来看，其核心本质就是软折扣，软折扣有一个非常大的特点，在硬折扣基础上加入了更多的营销策略，加入了更丰富的商品。

　　在全世界范围内一直有一家店，发展得非常好，这家店的标志跟生鲜传奇的标志如出一辙，也是一只瓢虫。在整个波兰有2722家店，这是一个什么样的逻辑呢？就是平均每一万个波兰人就有一家瓢虫店。它在整个波兰销售是第一名，后面的三名包括家乐福、沃尔玛和乐购三家加在一起，都不到它一家的总量。

　　发现这家店以后就努力研究它，其实我们超市转型的方向非常清楚地在里面。客观地讲真正核心是把超市本身的商品和效率做好。离消费者更近，提供更有品质的商品，价格更加便宜，给消费者更有效选择。

　　其实如果抛去任何光环，像罗森、7—ELEVE，说实话没什么好看的，就是那点货架，几件商品。但是正是这种让人惊讶的简单，仍然能保持对消费者的吸引力，仍然用这么少的商品维持一个销售或者场景的闭环。通过这种简单快速复制才是真正的功力。

　　只有简单才可复制，只有简单才可被管理，只有简单才能有效地控制成本。

　　当这些都满足的时候就会形成规模，这样店的核心价值其实不在于一个店、两个店的成功，而是当你形成终极密度时，对一切物种的绞杀作用才会真正体现。

　　我一直在尝试做一家适合中国人的超市，中国人需要什么样的超市，后来我一直说生鲜传奇是精准定位到一日三餐。

　　前面我有一个逻辑告诉大家，我们发现离消费者更近是最重要的商业模式。

　　消费者最大的便利最好是在家门口，离消费者近是不可能开大店的。所以我们需要精简品种，精简品种还要保持竞争力、专业度。我们就聚焦在某一个品类，所以生鲜传奇定位是消费者的一日三餐，而且我们只做一日三餐的东西。

　　做这种店也是未来超市很重要的竞争力所在，你要成为商品开发者。今天大家都在说什么是新业态，什么不是新业态，超市做得好和坏。在我现在看一家超市生意好一点坏一点，做得漂亮和丑一点都不重要，重要的是你在商品、运营效率、人力管理上发生根本性改变了吗？如果没有都不能算新业态。

　　这样的店核心目的是简单。刚才第一条说我们定位就是一日三餐，就是专门满足消费者吃饭的。第二件事情我们是简单选址。做生鲜传奇以后发现所有的选址方案都是没有意义的。我们现在选址非常简单，就是户数和房价，凡是超过2500户的小区都可以开一家生鲜传奇。在合肥的房价超过15000元就是中产阶级，中国有全世界的独有的聚居形式，少则几千户，多则几十万，这对商业是极其有价值的。所以，最简单的选址模型，起源于你的商业定位。

　　我刚刚特别在讲我们很多超市还在拼命讲定数，最好的三家企业，阿尔迪、7—ELEVE、Costco，像Costco这样的超级卖场只有4000个单品，那样巨量的大型卖场只有4000个单品，这是它的定品能力。

　　当你定品和定数以后实现你销售最重要的管理是库存管理。生鲜传奇管理的重点是在仓库管理，而不在现场管理。

　　同样我们有了定品、定数、定架我们也反复在讲，生鲜传奇每家都有一模一样的定架数。每一级货架或者挂钩的数量和位置，包括冰柜里面托盘的位置都有唯一编号，只有这样的标准化才能发展。7—ELEVE和阿尔迪能够全世界拓展，不要你的国家文化，也不要企业文化，也不要你员工的素质，其核心根本就是它自身的能力极强。我们将来的企业主攻的方向一定是在这个方向，我们让管理简单到愚蠢的地步，才是管理的核心。未来快速发展的企业，很多员工在你这里就是过客，你要使用大量的小时工，他为什么要懂你的文化，你只要让他懂怎么做就行，这才是企业的方向。

　　每个企业真正能够成长是得益于自己企业不断进化，只有不断进化，提供更好的客户体验才是终极。

　　这是我对生鲜店的一些思考，有单店阶段，多店阶段，同时也做了一个生鲜店规模的战略预判，归根到底折扣店一定是未来。但是折扣店从你起步开始至少是一百家店，而且要有战略的亏损期。如果你仅仅说我开两家店想赚点钱千万不要触碰这个项目。如果你未来想成为项目之王就可以做。

　　新华都海物会“新物种”背后的基因

　　王勇

　　新华都购物广场股份有限公司战略发展部副总经理 海物会合伙人

　　新零售现在是个热议的话题，新零售的市场也是非常大的，大家都围绕着以消费者为中心，做会员、支付、库存等服务全面打通，来孵化更多项目。

　　新华都海物会的本质是在挖掘消费者的需求中搭建我们整个项目的孵化。以更多的方式、多生态贴近顾客，满足时下消费者需求和解决餐饮和生鲜行业的痛点。

　　如今的社会从原来的被动选择时代走到了主动时代，顾客的需求和行业的痛点也正因为市场新业态的不断出现而进一步放大。新华都海物会的概念不是强行地把产品推给顾客，而是利用需求让客户选择我们。新的模式不一定要来解决需求，其实也是可以利用需求的。

　　新华都海物会在生态管理平台和生活服务公司下面有很多小业态，以资本驱动和人力驱动带动B2B和B2C业务。

　　B2B业务是未来的核心价值模块。我们将通过产品输出、品牌输出和项目输出，输送到母公司新华都超市、新华都百货、邻聚生活超市，还有英特体育这样的业态里。对外跟各个社会化的平台接轨，实现线上线下的零售批发。

　　B2C业务对内组合很多的业态，以适应不同市场；对外输出稳定和高性价比的成品来满足外卖市场，以及顾客日益成熟的需求痛点。新华都海物会将不断地从行业的价值网中去进化，以此推动新华都海物会这个行业价值网的进化和发展。新的价值网并不一定能解决老问题，但是会让老问题变得无关紧要。

　　新华都海物会将通过逐步占领品类的方式，实现初期、中期和未来盈利的点，获得资本市场和母公司更多的支持和发展。

　　接下分享一下我们对于新零售市场竞争格局的分析。大家知道流量思维并不是互联网的发明，万达为什么用那么低的租金吸引沃尔玛入驻，因为沃尔玛本身是自带流量的，万达可以用更高的价格把沃尔玛的流量卖给旁边的珠宝店、服装店，只不过我们以前喜欢用一个名词叫做“商业地产”，今天大家喜欢叫“新零售”。

　　我们看一下新零售网红们面临的竞争格局，有代表的企业：

　　永辉的超级物种生鲜店中店，其核心优势在于充分利用超市规模及供应链优势，将餐饮塑造成平台的独特竞争力，实现多业态融合以及多业态之间客流的联动与共享。

　　京东到家和我厨平台垂直生鲜O2O平台，抓住了用户消费升级的特点，以生鲜品类为切入点，与综合平台形成差异化，依托冷链物流完成高品质生鲜商品最后一公里配送，实现到店服务想到家服务的转变。

　　京东、天猫社会化生鲜平台，平台流量大、品类齐全、用户数据比较丰富，他们的大数据管理确实很到位。但是商家众多也带来了商品品质的良莠不齐，以及服务管控的不统一。所以线下体验服务的跟踪包括用户与用户之间的深度连接也是他们面临的问题。

　　盒马鲜生生鲜综合平台，满足用户体验和完整售后的同时，为用户提供除差异以外更多零售服务的可能。其核心优势在于未来线上线下的全渠道布局，通过社区门店和电商互相倒流，以社区打圈子的信任为基础，通过对众多客户的推荐进行大数据分析并精准电商，产品服务形态多样，覆盖整个家庭用餐环节。

　　新的物种不断加入，社会平台和市场的秘密就在于破坏，利用新企业打击旧企业，快企业打击慢企业，高纬度企业打击低纬度企业。未来我们不知道竞争对手会以什么方式出现，我们未来会以各个频道切换的方式重构零售竞争壁垒，让自已走得更远！

　　构建区域零售新壁垒

　　胡春才

　　上海尚益咨询创始人

　　首先我们来看看区域零售的第二春。连锁百强只增长了3.5%，但整个行业的增长率是10%，这给了我们一个很好的机会，因为连锁百强主要的业态是大卖场。另一个竞争对手是夫妻老婆店。这些店面存在门店改造装修、精细化管理、生鲜的经营管理三大障碍。所以后面的老虎没有了，边上抢食的小狗小猫也弱了，这就是区域零售的机会。

　　但是这样的机会也就五到十年，怎样把握这个机会？当然可以通过新技术的应用。但数据链非常难以打通，要获得整体的数据链比较难。所以可能还有比较长的路要走。另一个方面，很多企业员工可能会把销售、毛利、指标达成率说出来，但食品、非食品动销率，每一组货架的贡献率等就说不出来。恰恰是这些小数据，对企业业绩提升作用更大。

　　目前生意难做的原因一个是员工资太高，一个是租金太高，还有一个是生鲜做得不划算。昨天我们也看到了冠超市的数据，万宝店坪效达到了150，如果坪效能达到150，人效一个月是63000，平均每天就是2100。如果门店每天都能够像冠超市万宝店的话，承受的租金的能力和承担员工工资的能力都能够大幅度上升。还有生鲜毛利率，很多企业了解到前后台，后台没有了，前台大约也就在八九个点，前后台加起来也就十二三个点。做得比较好的像乐城超市加起来能够做到18个点左右，如果能够按照这样去做，实体零售企业空间还是非常大的。

　　我们要做的一个是围绕“道”，另外一个是围绕着“术”。

　　道就是怎么样解决人的问题。解决人的问题有这样几个方式：一是通过设立愿景来留人；二是企业人才梯队的建设，还有就是企业执行力、企业的激励制度和标准化等。术是支撑企业整体运营管理能力的一些板块。

　　执行力壁垒。很多企业没有以业绩为核心，没有将业绩化解。这次的店长大赛我们获得了非常有价值的体会——店长的执行力都非常强，基本上都能化解到天甚至是时段。其次是会议，参加了零售企业很多的会议后，我们发现很低效。会议就是一个通报式的，或者就是讨论，讨论以后也没有会议纪要也没有追踪。最后就是计划，每个月度都让大家报工作计划，但工作计划基本都是流水帐，跟业绩之间没有关系。这些是区域零售企业的通病。我们去一些企业，就是在这三个点上面强化他们的执行力，非常有效果。

　　激励壁垒。区域的零售企业存在着一个问题，就是“好人没好报”。好人有三个条件，第一没有害企业，第二能够严格按照规章制度流程去做，第三最终是要有好结果。好心、好行为、好结果这三好才算好人。所以一定要让这些好人成为人人效仿的榜样，大家都争相去当好人，争相避免成为差人，厌恶成为坏人，企业的“好人有好报”氛围就建立了。

　　很多老板在说分增量，但是增量的目标定得比天花板高，头两天下面的人还跳两下，以后就不跳了。在这点上有一个三万、四万现象。就是一家门店做到三万的时候基本是盈利的，基本能够做到上班八个小时，家庭各方面都能平衡。如果做到四万，盈利非常高，但可能意味着店长到晚上十一点还在门店。他凭什么要做到晚上十一点在门店？所以老板一定要想如何去买员工的超级热情。这个买就要设置一个他能够够得着的阶梯，要设置一个台阶式的分配的机制。

　　人才壁垒。关键要设置一个赛马机制。我们每个月把门店按照不同类型分组，然后按照目标达成率进行比赛。比如说十家门店前五名或者前四名有奖，后四名有罚，罚得少奖得多。在前面的一定都怕自己落后，在后面的都怕自己被敲打。我们还借鉴了永辉曾经用过的一个办法，黄旗和红旗。如果连续三个月都排在后三名的，可能会降级或者怎样。这个机制目前在各个企业运用得非常好。

　　破解新零售商业损失新途径

　　廖洪淮

　　福建安普思创智能科技有限公司总经理

　　今年的6月1日在北京，中国商业联合会防损委员会的会议上，发布了第六次全国商业调查报告。报告显示整个中国的商业损失净额达到了1810亿。商业损失产生的原因众多，例如供应商的错误、盗窃欺诈、人员流动、领导的重视程度、机能培训不专业、舞弊贪腐、上下串通、内外勾结等。另外还有门店的管理团队损失跟风险的防控没有具体的指标，甚至总部也无法量化损失和风险管控的职能等等。还有一些是缺乏联防联控的机制，信息和自动化的投入不足，都会造成商业的利润流失。

　　安普思创首创性地将软件跟硬件融合起来，应用人工智能、大数据包括智能感知，还有一些互联网、物联网的技术，经过反复地实践，自主研发的智能防损管理系统。重新梳理整个零售业防损管控的流程，可以有效地遏制商业损耗，成为破解新零售商业损失的一种新的途径。

　　收银管控。诸如销单、挂单、还有折扣、买赠、包括漏扫描、假扫描的所有行为，我们都归结为异常行为。我们得结合后台的数据和视频监控，对整个收银过程的环节进行监管，在后台系统包括移动端实时显示，跟我们的系统联动，这样在管理中就非常方便。

　　视频管理，就是可视化的应用。以前我们对于监控的使用可能仅仅是事后调用，一些回访等。现在我们要把视频充分应用起来，把报警信息包括异常行为，实时地进行调用。现在我们要把它做成这样的，将来可以进行视频直播。

　　我们想帮助企业在远程巡店这块做一些改善。现在我们通过视频应用，可以直接用手机端进行远程的巡店。比如我要去看厦门的某一个门店，点一下就可以了，效率非常高、非常真实。如果在行动过程中发现什么异常的行为，可以直接用手机拍下发给相关部门。尤其对于晚上值班人员，通过这样技术，把门磁和视频结合起来。如果门被非法原因推开，视频就直接推送给值班人员。如果没有值班人员，也可以直接推送给管理部门。若三到五分钟没有人处理，就会把视频再推送给上一级部门。如果还没有解决，就一直往上推，一直推到总部。

　　还有一个模块，很多门店都有安排值守人员进行巡逻。我们用移动端在巡逻的地方，有NFC的功能，到每个地方就直接去巡场，如果发现异常行为直接拍照，这个图片和数据是不可更改的。我们运用大量的智能感知的设备，包括温控和DS的报警，全部信息聚集到系统里头来，系统后台进行分析，也可以进行同时多区匹配。比如北京地区和上海地区，同样的事件为什么这边多那边少，通过后台系统进行分析。这样一来，数据的采集最为真实而且不可更改。

　　安普思创是一直致力于这样的智慧零售和智能安防的公司。我们愿意不断跟零售同行同生共长，为中国的零售企业创造更大的价值。

　　做有温度的店铺

　　李燕川

　　北京超市发连锁股份有限公司董事长

　　我觉得不管怎么说企业往前发展必须围绕着顾客去做。70年代零售是凭票供应；80年代是按柜台排队；到了90年代，超市兴起；到了2000年，渠道为王。2010年以后电商、跨界、格局发生了很多变化，这是零售几十年的变化。大浪淘沙，有倒下的，有兴起的，有坚挺的。北京超市发就是在这些年代延续过来的。

　　实体零售不进则退，所以业态重塑迫在眉睫。但业态到底怎么重生？做什么？

　　大家说现在便利店是风口、社区店是风口、小业态是风口。我回顾了一下，这些风口一直存在，只是我们自己没看到。

　　所有的零售都要回到原点，都在追逐顾客，并且帮助目标顾客解决他所需要解决的问题。我们到底追谁？顾客太笼统了。其实就看你要谁了，你想要谁就把这个店做成他喜欢的店。

　　首先给顾客画像。想让什么样的顾客进来，越细越好，越细你才知道要什么样的顾客。顾客确定下来了，就要把店秀成能吸引他们进来的店。

　　重构店铺有几个条件，我说说超市发。一个是社区生鲜，一个存量升级。

　　时间成本是最大的成本，要为离你最近的顾客提供便利和每日刚需。现在城市出行成本较高，不再有人肯为购物花费3个小时；为了省更多的时间娱乐、休息、陪伴亲人，不愿意花更多的时间去等。我们就服务于1.5公里之内的客群。店铺购物不仅仅是买卖，还有舒适的环境，还是人与人之间沟通的场所。骑个小黄车十几分钟就能到这儿买东西，半小时内就可以采买到新鲜食材。我有一个观念，在我们店里面二十分钟让顾客出门。以前说让顾客停得时间越长越好，停得时间越长顾客买得越多机会就越多，现在年轻人、包括老人愿意花这样的时间吗？

　　还有存量的问题。我们现在都在不断开新店，那旧店改造呢？超市发（双榆树店）十年里我改了两次，今年依然在改，为什么？因为顾客在变化、市场在变化。它的商品结构不能满足目标客群，店铺陈旧了、落后了，不符合顾客要求了……这就是存量。

　　我们还要做透视顾客的店铺。现在网络发达，信息技术推进，以及大数据广泛应用。利用大数据可以让你了解目标客户，不能拒绝大数据，这就是透视顾客。

　　重构有温度店铺。我们提出超市发要做有温度的店铺，这个温度不仅仅是个服务。人与人之间的交流要温度，商品要温度，活动要温度，商品介绍要有温度。让顾客进来感觉到温度：老年人进来的温度是什么，年轻人、文化人、文化层次稍微低一点的人……都要研究。

　　我不敢想象5年后超市会是什么样，但我知道5年后我们依然离不开顾客，依然需要人的交流，所以要把现在的店铺做成有温度店铺。

　　重构店铺要有六方面协同：采购部、营运部、信息部、人力部、门店等等协同发展。并不是说我想重新做个店就OK了，中间得协调。比如我们现在的采购部要做基地、做商品、做加工；营运部要做顾客规划、做需求识别；信息部要做前、后台，在无边的数据里做有效挖掘；人力部要做员工关怀，用企业文化来感染员工，让员工把热情送给顾客；更要做有温度的现场，商品促销、展示给顾客的东西要随客而动，随需而变，传递有温度的情怀。

　　这几个方面必须都要结合起来，才能做一个真正有温度的店，才能真正地叫重构店铺。

　　有了这个构建，一定要有预期值，要么增加顾客，要么增加利润。

　　提升利润有两块，一个是商品结构的调整；一个是售卖方式的改变，即陈列。

　　还有顾客结构的重组及吸引顾客。店铺的未来不仅仅是卖商品，还是社区交流的平台，提供所有顾客、所有居民需求。

　　超市发要打造什么样店铺，要做成什么样的超市？我想告诉大家，我们要做一个干净的店铺；新鲜的店铺；陈列丰满的店铺；提供健康食材的店铺；做温暖的店铺；做方便顾客的店铺……这些是我们要给顾客的。

　　我喜欢这个企业，喜欢这个行当。入行38年，顾客在发展，生活在跌荡，未来更精彩。等风来，不如追风去。这个风口永远都在，只要大家一起努力，零售行业一定会越来越好。

　　策划 执行|本刊编辑部