斯坦纳定理少说多听能使企业更成熟

野在哪里说得愈少， 在哪里听到的就愈多。 冶斯坦纳定理出自美国心理学家斯坦纳的重要论断。 毋庸置疑，说话是沟通的最常见形式，为了沟通人们必须说话，但说话的艺术与质量在沟通中永远起着重要的作用，许多时候沟通失败可归结为说话水平不够。 斯坦纳把人际沟通中的野倾听冶看作比野发言冶更高级的要素，为了能够听到别人更多的意见，宁可少说一些，只有认真听取别人的话，才能说好自己想说的话，获得沟通的顺畅。 若只顾自己一时口头之快，说得过多过滥，粗糙的语言往往还会成为言行不一的祸根。

在诸多优秀的成功企业中，不乏野少说多听冶的经典示例。 美国通用电气公司旗下的 CNBC渊全球财经卫视新闻台冤 收视率极高。 一次，由于著名节目主持人多布斯的跳槽，收视率骤降。另一名女主持人苏窑埃雷拉便给总裁打了一个求援电话， 请老总发电子邮件给卫视新闻台鼓鼓士气。韦尔奇当即表态，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢钥 韦尔奇迅速驱车赶到新闻台节目组， 与大家一道讨论了新的竞争方案。韦尔奇身为老总，却少说多听，全程不以老总自居，俨然成了电视频道工作室的同事。 由于听取的意见足，他心中自有对策，在韦尔奇寥寥数语的点拨下， 大家齐心努力，新闻台叶商务中心曳节目组很快克服了人才流失造成的麻烦，恢复了收视率。

上世纪八十年代， 由于日本电气企业在技术上的革新与追赶， 曾经一度使美国通用电气公司受到挤压，公司亏损日趋严重，利润在 5 亿美元左右徘徊。 韦尔奇临危不乱，在公司上下召开野群策群力冶大会商讨对策，每年约有2 万耀2.5 万名员工参加韦尔奇号召的野群策群力冶大会，每次开会50耀150 人， 会上大家坦陈己见，提出工作改进方案。 韦尔奇还特别在佛罗里达州召集了一次 500名高管探讨大会，提倡野大家出主意冶。 韦尔奇亲自带头示范，在每次开会与大家一道探讨中，他总是少说多听，以片言只语来抛砖引玉，从别人口中获得锦囊妙计，从而能够在每次会议的最后做出正确的决定。

微软公司创办之初并不是一帆风顺的。 当年由于苹果公司的莲花软件异军突起，将刚刚走红的微软又挤出了市场。 面对劲敌， 当年比尔窑盖茨再次看到了野速度冶的重要性，只要谁的软件提前一步推向市场，都会赢得很多顾客。 因莲花软件面市迅速，领先势头明显，尤其麦金塔电脑及其相匹配的软件有着 IBM 与微软均没有的图形用户界面。 为此，比尔窑盖茨决定开发 Excel 软件挑战莲花，他不断派人四处观察莲花的动态， 听取莲花在社会上的用户满意度和瑕疵意见。 经过悉心研究准备， 微软的 Excel首次公开演示后， 连一向慎于言辞的乔布斯也赞不绝口， 心悦诚服， 决定与微软公司达成谅解协议。 Excel 的魅力归功于比尔窑盖茨在落后之时，能够保持沉默，多多听取对手莲花软件在市场上的大众信息， 从而掌握了新的技术动态，作必要的软件攻关改进，结果才又独领商机。 这也可以看作是比尔窑盖茨对 野斯坦纳定理冶的娴熟运用或者天赋反应力， 他因此反而把包括苹果在内的其他软件公司抛到了身后。

然而， 任何产品创新都是一项失败率很高的高风险性技术活动， 企业开发全新产品的失败率一般在 20%耀80%这个范围内。像微软的软件产品还附带有技术本身不成熟尧顾客难接受的风险。新产品开发的失败对企业最直接的打击是巨额资金投入 野付诸东流冶。 我们知道，很多公司都有过产品开发失败的经历， 蒙受过严重的经济损失，如院美国得州仪器公司为一款家用仪器研发付出了6.6 亿美元的损失曰福特汽车公司为野埃德塞尔冶小型汽车研发付出了 3.5 亿美元的损失曰 杜邦公司为野合成皮革冶的开发付出了 1 亿美元的损失噎噎

企业产品创新失败率高的原因，归结而言，主要是缺乏来自市场的意见反馈， 缺乏对这种反馈意见的倾听与尊重， 未能真正把反馈意见当作要事来抓。 一个独特的新产品构思应该像比尔窑盖茨主动听取对手莲花软件的优缺点那样，先保持沉默，积极地去收集这方面产品的市场反馈信息，并以此作为研发创新的起点，全身心投入到研发与生产之中去。