严荣康：雅堂小超将是新零售的操作说明书！

　　新零售定义标准，已经由马云在2016年提出，但操作标准是什么？无论是天猫小店或者京东便利店，迄今都没有见到发展的规模和效率，然而一家地处中国西部的雅堂小超平台，已经用自己的实践效能让新零售的操作标准逐渐清晰。雅堂小超，2017年已经完成了5万家新零售店的布局，现在更是提出了要在今后的5年中，完成150万家新零售店的规模。

　　先是和普洛斯金融签署金融服务合作协议，后是和永辉金融达成20亿授信战略合作，“雅堂小超”的新零售平台，突然通过在2017年12月连续获得的两项金融合作协议，在中国西部加快了新零售的步子。

　　雅堂小超隶属由杨定平创建并控制的雅堂股份旗下。有别于雅堂内部传统的家具、家居及其他业务部门，雅堂小超系雅堂在2016年秋天新开设的业务部门，其战略直指新零售。

　　根据雅堂控股集团常务副总裁、总经理及雅堂小超联合创始人严荣康的说法，雅堂小超的问世，一方面是被“逼出来”的，另一方面该业务项目的真正出现，公司只用了2周的战略设想和规划，并在2016年11月进行项目实施。

　　为什么是被“逼出来”的？

　　“2016年10月，公司受成都天府新区之邀，从深圳整体搬迁到成都，原本是按照原有的互联网+家具模式，即雅堂电商，继续进行产业经营。但我们经营中一个问题其实一直没有得到解决，就是家具交易虽然客单价高，但频次比较低，无法形成持续且较大的流量，这对于一家互联网+的平台来说，就存在一个发展瓶颈问题。”严荣康表示，公司研究认为，要获得巨大流量只能通过那些交易频次极高的品类。

　　其后，公司CTO提出，既然为了流量，何不考虑整合那些分布在全国的社区便利店，用互联网手段、供应链手段帮助他们改变命运。事实上，在阿里、京东等一线电商控制线上零售之后，大多数线下零售，尤其是那些分布在角落，缺品牌效应、缺价格优势的社区便利店，也就是俗称的夫妻老婆店，基本到了崩溃边缘。CTO的意见，很快就在雅堂高管层进行论证，结果一致：

　　首先，目前中国有近700万家包括夫妻老婆店在内的小店，它们贡献了整个零售渠道40%的出货量。其中约30%的夫妻店盘踞在乡镇、农村，46%在三四线城市和县级市（根据凯度零售的数据）。这是一个天然、巨大的流量来源。

　　其次，700万家包括夫妻店在内的小店亟待帮扶。最好的办法是能用零售品牌整合起来，统一标识；另外用互联网手段，通过一条巨大的供应链整合，降低他们的商品采购成本，从而解决他们的的货源，并获得经销差价。

　　最后，容易布局全国，形成全国的流量，导入雅堂各商业板块中。

　　雅堂总部大堂，高挂着“空谈误国、实业兴邦”的标语，事实上该公司的管理和执行，也正是按此座右铭有效开展。决定进入新零售，决策只用了2天，准备工作只用了2周，实际上，就在马云11月宣布新零售计划时，雅堂小超早已经先行一步。

　　那么，雅堂小超能否抢在阿里、京东之前，率先在新零售领域，走出一条切实可行之路呢？要知道，此前O2O阴影，让互联网+零售的平台至今都心有余悸。

　　抢在蓝海未变红海之前

　　《经理人》：你曾经在外资酒店行业工作了18年，是什么原因让你决定离开酒店业，转身投入民营企业，甚至还是一个全新业务项目的创业者？

　　严荣康：此前我从成都到深圳担任一家外资酒店的采购总负责人，当时杨总（杨定平）的雅堂是我们酒店家具的供应商。挑选供应商，如同风投看企业一样，由于不愿意看到未来可能发生的纠纷，因此我挑选供应商是非常慎重的。首先，我需要判断对方公司是否诚信，其次是给我们的产品是否符合我们的要求，还有就是交货的时间控制。

　　在这一过程中，杨总及其公司给我印象非常深刻，彼此的满意度也非常高。

　　之后，我去了另一家公司，不再负责采购事务，但公司和杨总的公司距离很近，我们经常在中午聚在一起。由于彼此熟悉，后来我还成了他公司业务的一个小股东，但当时没有想到离开酒店行业，直到杨总有一天突然问我，愿不愿意成为他的合伙人，和他一起把事业做大。

　　实话说，当时我是犹豫的，但是最后我还是决定走出这一步，决定和杨总一同把事业做大。后来，应成都天府新区“川商回川”投资的号召，跟杨总一起将公司回迁到成都。

　　事实上，之前的雅堂，就算在互联网家具行业内已经做得出色，但在深圳各种商业模式、各类优势企业面前，微不足道，但成都天府新区点名要我们回川，并给我们很多优惠政策，尤其是对我们杨总说过一句感人的话-成都天府新区希望和雅堂的关系，如同杭州之于阿里巴巴的关系。受到鼓励，我们决定将事业中心放回西部。

　　至于开创雅堂小超，完全是我们回到成都以后的事情。所谓，树挪死，人挪活，我们根本没有想到，当初为了争取一点流量而创设的雅堂小超，发展速度之快居然让我们始料不及。

　　《经理人》：作为公司二把手，你和杨定平先生如何分工，公司对你的要求是什么？

　　严荣康：杨总主要负责战略，我的任务是执行公司战略。我们希望在雅堂内部打造全员创业、创新的氛围。为此，我们特别研究了华为全员持股的组织模式，公司也希望我尽快落实全员持股的改制计划，该任务是我在2018年必须完成的工作指标。

　　另外，雅堂小超本身发展过猛，截至2017年底，我们已在全国发展了近50000家加盟店、200多家直营店，覆盖全国25个省市，供应链方面在全国15个省市布局了仓储物流中心。2018年，我们提出的目标是，平台交易达到3000亿，带动50万人创业，创税收1亿。

　　如果放在2016年，也就是刚启动雅堂小超项目的时候，我们根本不敢提战略目标，但现在就不同了，2018年的战略目标，一方面是基于2017年的发展速度，另一面我们看到一个庞大的市场机会。

　　根据凯度零售的数据显示，目前中国有近700万家包括夫妻店在内的小店，它们贡献了整个零售渠道40%的出货量。其中约30%的夫妻店盘踞在乡镇、农村，46%在三四线城市和县级市。

　　我们相信，随着天猫小店、京东便利店，以及各大资本纷纷投入新零售这片战地之后，市场会从蓝海走向红海，而雅堂小超必须要抢在所有竞争者之前，通过速度、通过规模，夺得先机，否则机会稍纵即逝。

　　就2018年指标来看，的确很大，但我们就是要朝着这个目标方向玩命奔跑。

　　《经理人》：所谓的新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。但事实上，伪新零售也有很多，而雅堂小超在集团体系中明确归为新零售业务板块，那么具体如何变现出自己的新零售能力？

　　严荣康：首先，雅堂小超模式获得了社会的肯定，在36氪联合《零售老板内参》举办的多场零售创新企业和项目中，我们和罗森、天猫小店、家乐福，京东便利店等品牌一同获评2017最具创新力连锁便利店及超市奖项。

　　其次，谈谈我们的核心能力。在我看来，今天所谓的新零售是对当初O2O模式的一种升级，O2O的目的也是为了打通线上线下，只是做了先烈，但其用意没有错。可以说，雅堂小超是在O2O基础上的全面升级，旨在重构“人-货-场”的商业要素，打通“线上+线下+物流”的模式，以用户为中心，联通商品、会员、支付、库存、服务等方面数据，从而提高整个产业链的效率。

　　当然，还有一个争议是，是传统零售企业能做成，还是互联网企业能做成新零售？我认为，这两类企业都相对难度要大一些，只有一个既有互联网基因，又有传统零售经验的企业或者平台才有机会，这也是当初很多投入O2O项目的互联网平台、传统零售等为什么没有成功的问题所在。

　　雅堂小超为什么在短短一年多的时间内就能迅速发展，超出大多数人的预期，现在我们回头来看，正是上述的原因。

　　雅堂小超市是雅堂集团新生的一个物种，早期的雅堂实际是做家具生产、贸易、零售，后来变更为互联网+家具模式的公司，同时在物流、以及家具+金融方面进行了延伸。这是雅堂小超一出生就带有传统零售的基因。

　　另一方面，此前在打造互联网+家具模式的时候，我们携手IBM，充分运用大数据、人工智能、物联网、区块链等技术，为消费者打造出全新的家具购物体验，分别上线商家版和消费者版两款App，打通商家线上订货，消费者线上购物环节。这是雅堂小超所自带的互联网基因。

　　转向社区、便利店进行新零售之后，我们通过此前积累互联网经验、技术、系统能力以及传统的物流、供应链、仓储能力，基本就是和新零售概念进行无缝的线上、线下对接。

　　雅堂小超的新零售版本

　　《经理人》：雅堂小超具体如何整合那些社区、便利店？

　　严荣康：蛰伏在二、三线城市及各级县乡镇等农村的社区、便利店为什么会被阿里、京东等线上零售挤到边缘，甚至陷入濒临倒闭状态，主要有四个痛点：第一，缺乏可信赖的零售品牌；第二，商品的真假，让消费者对其缺乏信心；第三，由于商品进货缺乏一定的数量级，再加上批零环节复杂，在进货上，没有任何议价权，进而导致进销上缺乏差价空间；第四，日常的销售行为长期还停留在几千年来的零售方式中。

　　做新零售，雅堂小超必须解决这四个问题。这是我们第一步的策略。

　　针对第一个痛点，我们向所有愿意和我们合作的社区、便利店输出雅堂小超品牌，前期甚至还对他们进行补贴，将这些五花八门的社区、便利店，从招牌、店面风格、商品陈列、POS机、二维码收银，纳入雅堂商家系统等等，进行软、硬两方面重塑。让消费者知道，现在的门店是正规的。

　　针对第二、三个痛点，加盟商接上雅堂商家系统，用一个APP就可以在我们的平台上进行放心、便利、实惠的订货，而且还免去物品的物流开支。

　　雅堂在逐渐发展、整合社区、便利店的不同阶段，形成了各类商品的万级、甚至亿级以上的采购数量，我们对包括中粮这样的供货渠道，进行直采。这一方面保障了社区、便利店获得的商品来自正规渠道，一方面由于压缩了供应链，解决了他们过去被供应链环节层层剥利的情况，更重要的是，供应链压缩后，社区、便利店的拿货价普遍降落20%-35%，由此提高了他们的经销差价。

　　针对第四个痛点，针对加盟商的日常销售行为和Sell in sell out数据，我们通过Pose结算系统实时传输到商家版App和雅堂小超管理系统，可快速接收到补货、缺货预警，并且实时把握货品状态。中枢系统汇总区域内所有加盟商的货品状态，智能预判订货规模和时间，从而指挥仓储中心提前集中备货、分拣调配，提升响应时间和正确率。

　　《经理人》：雅堂小超用什么方式，在一年多的时间，一举拿下5万家加盟店？

　　严荣康：做雅堂小超，我们电商平台是现成的，技术团队很快就能把系统衔接上去，但是整合全国社区便利店就不是互联网能解决的，说白了，就是一个相当艰苦的地推工作。

　　但是，我们还有一个基础。就是之前做家具业务的时候，我们在全国有七个省级的子公司，我们要求最初的时候，每一家子公司去拓展附近的一个雅堂小超的管理公司，比如原来的四川子公司就派遣团队去了陕西。如此，就形成了14家子公司，然后，再要求这些公司进行市场扩展，就形成全国20多家子公司，由此构建了对全国雅堂小超的雏形布局。

　　2017年所完成的5万家社区便利店的加盟，虽说意料之外，但从我们现实的工作速度和效率来看，其实在情理之中。

　　现在，我们提出了一个未来5年的计划，就是发展10万家供应商的同时，要整合全国150万社区便利店成为雅堂小超，辐射几亿消费者。由此，也首次明确了每年的战略和目标。

　　《经理人》：对于加盟雅堂小超的社区便利店，是否需要向其收取加盟费，另外目前雅堂对新加盟者还进行补贴吗？

　　严荣康：从一开始我们就不收取加盟费，但为了管理这些加盟店进行合规经营，从2017年10月开始，我们采取了保证金制度，保证金只是象征性收取，是为了彼此契约的履行，我们也不占用，加盟商如果要退出，我们会在第一时间全部还给。

　　关于补贴，在前期做推广时，我们向加盟商提供了补贴，用于租金、装修等等，但随着加盟商迅速扩容，我们取消了补贴。因为当初补贴的初衷是为了前期推广，否则就演变成了烧钱，对雅堂小超的健康发展不利。

　　《经理人》：雅堂小超存在自营、加盟两种形态，根据目前的统计来看，两者比例是1：25，可以说，自营门店的数量及其微弱，那么在2018年之后，这一结构是否改变？

　　严荣康：我们希望自营店的数量对加盟商的比例，最终忽略不计。因为我们设立自营店的目的是，通过公司自身的实践，看看系统是否好用，还有哪些可改进的地方，以及对各类商品和用户数据的分析，还有就是对门店的各种服务的测试。一句话，就是为了做试验，给各加盟商进行样板实践。

　　一些拟加盟的店主，可以到我们的自营店进行学习和研究，这些门店就是一个商业学习场地。

　　《经理人》：在全国布局中，雅堂小超模式在哪一个城市的市场最大？未来，有没有可能最终实现“农村包围城市”？

　　严荣康：从目前的市场数据来看，广东是我们的第一大市场，其次是湖南和四川，从地图上看，基本是沿着从南到西的一条线，但是接下来，四川市场会发力，毕竟我们现在的总部就是川府成都。

　　至于“农村包围城市”，这是未来的战略，目前来看，由于北上广深拥有成熟的零售环境，物流、交通发达，以及消费者消费水平居高，我们暂时在这些超级城市中，优先发展的是城市副中心、城乡结合地带。

　　相比之下，我们目前第一阶段的重点还是在二三四线城市及乡镇，由于这些市场的宽度和广度，我们本身也需要几年才能真正完成新零售市场的布局。但我也相信，随着我们的成功，我们的价值将得到全国消费者的认可，届时，我们才是进行城市攻略的时期。

　　《经理人》：一个基于未来且重要的问题是，假如雅堂小超在2018年之后，市场规模进一步做大，其产生的影响将严重刺激到很多商超竞争者，另外力主推动新零售运动的阿里，如果希望收购雅堂小超，届时雅堂会做什么决策？

　　严荣康：实际上，现阶段的雅堂小超已经引起同业的注意和重视，但是我们采取的态度是开放合作和良性竞争。比如，我们和永辉超市的关系，永辉超市也有自己的新零售业态“永辉新物种”，从某种意义上，我们彼此是竞争的，但我们之间也有合作，他们旗下的金融公司在2017年底给我们授权20亿，用以为雅堂小超供应链提供资金支持。

　　当然，我们认为，雅堂模式的复制者，甚至资本对手也会很快到来，但这也正是新零售模式标准和话语权的争夺时候，更是促进新零售进步、学习的时候。

　　至于产业资本是否收购我们，这是别人的问题，但是我们有一点是确定的，不管和谁如何合作、共享，雅堂小超将奉行独立运营、独立发展的定位不会改变。

　　文/沈伟民