警惕KPI和流程

　　微信内部每年都会举办一次“领导力大会”，与会者均为“leader”以上的基层、中层管理干部。近日，张小龙在会上发表演讲，以过往实例阐述了自己对产品与管理的思考。

　　做什么取舍是有意义的

　　大家也知道，一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。

　　在QQ邮箱开始快速发展的时候，我在内部一次分享中说了一句话，叫做我们达到了KPI是我们产品的副产品的高度。

　　所谓副产品，就是说我们真的把这个东西做好以后我们的KPI自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。但是，当我们的团队变大以后，这个思路被动地发生了变化。

　　有次公开课我对外说了一个观点，好的产品是让用户用完即走，业界反馈说你们微信太矫情了，因为你们用户这么多，谁也离不开了，所以你们可以这样说。

　　其实真的不是这样子，在我看来任何一个好的产品就是一个好的工具，好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。

　　我特别希望这个想法能够根植到大家意识里，时刻想着什么是我们做的对用户有价值的事情。

　　敏捷性和小团队密不可分

　　我们可能在离敏捷的方向越来越远，但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲。

　　敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线……

　　这是一个能够持续实现你的想法的过程。但是，如果说有一个很好的点子，大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。

　　这里的区别就是说，如果大家真的做到快速、敏捷迭代的话，这里的意见分歧并不是一个问题。相反，如果心里觉得任何一个想法都要经过3个月才能够看到的话，那包括我自己对这个想法也可能就失去了热情，因为过了几个月都忘记这个事情的起因了。

　　微信部门因为人数的问题，虽然我们也尽可能把一些人员做一些拆分，尽可能是一种小团队运作方式，但是不可避免地大家的方法论越来越常规化，所以大家提每一个东西可能都需要经过很长时间，甚至都觉得遥遥无期的排期。

　　这并不是说我只看到我们的不足，其实更多的是我特别希望让大家了解还有一些方法论是大家没有掌握到的或者说还没有意识到的。如果我们只是这样一种按部就班往前推进一些事情，我们可能会陷入一个危险而自己不觉得，特别是微信本身还在一个上升过程中。

　　我们在做邮箱的时候，其实一直有一个很强大的竞争对手在前面，就是网易邮箱，我们要不断追赶它，这是有方向感的。但是对微信来说我们并没有这样一个外部对手立在那里给我们一个警醒，这也是需要我们自己给自己警醒的。

　　所以关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试。它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。

　　关于人才轮岗

　　最后，我附带提一下对于人才、组织的一些思考。大家也知道，BG（业务组）做了一个活水计划，HR在这块一直花了很多精力推进。

　　当我们人数很多的时候，其实多一些轮岗是对大家都有帮助的。之前大家是在一个岗位，就一直这么做，如果没有特别的事情，做这个事情好几年、十几年都是有可能的。但是这可能不太利于组织活跃度，也不太利于个人自我成长。

　　最近一年我跟HR说，我们有没有一些新的机制能够帮助组织里面的人员流动得更加顺畅？我反而觉得大家在团队里面经受的锻炼或者锤炼是不够多而不是太多了。如果有一些方式让大家用同样的时间经历更多、思考更多，是没有坏处只有好处的。

　　所以对于BG的同事大家用活水计划去让一些想要去转一下岗位的人他没有后顾之忧可以非常自由地转，同时我们也上升到总监这个级别，我们也制定出一个BG内部的措施说，我们BG的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。

　　可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，当然不太舒服，超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。但是以后你回头来看的话，这样的结果其实是有好处的。

　　张小龙