末位淘汰法则在优胜劣汰中提升团队质量

野通过竞争淘汰来发挥人的极限能力遥 冶末位淘汰法则出自美国通用电气公司渊GE冤前总裁杰克窑韦尔奇的经典名言遥 韦尔奇的野活力曲线理论冶认为院以科学的评价手段对员工进行合理排序袁企业公司的员工一般可分为 ABC 三大类院 业绩排在前面的 20%员工为 A 类袁业绩排在中等的 70%员工为 B 类袁业绩排在最后的 10%员工为 C 类袁对排名最后的员工予以调岗尧 降职尧降薪或辞退袁可以激发在岗者的工作潜力袁提升企业竞争力遥 末位淘汰法则在淘汰 10%C 类最差员工时袁 并非就是简单的辞退袁更多的是调岗尧降职尧降薪这种惩罚性的举措袁 只有当无可救药袁迫不得已才会让员工走人遥

中间大尧头尾两端小的活力曲线袁高低起伏袁充满了活力美感遥 庞大的中间体代表着最广泛的员工袁是一个公司的基础遥前端先进员工与后端后进员工都属于少数袁韦尔奇可能于心不忍袁在界定差员工时只划了 10%袁是好员工的 12袁而且袁韦尔奇的末位淘汰法则会先治病救人袁 对这些差员工进行改造尧挽救袁实在不行才会选择舍弃遥 那种动辄解雇员工的做法是被禁止的袁 对公司与员工均弊大于利遥

一般说袁A 类员工是学历较高尧思想敏捷尧敢于创新尧身强力壮的一族袁 有足够能力胜任在岗工作袁并驱动他人提高工作效率遥B 类员工属于学历有限尧 天赋平平尧 担责一般袁 身心健康的那部分袁人数最多遥C 类员工多滥竽充数袁不能胜任岗位工作袁他们混在公司袁推一步走一步袁缺少激情袁常常不能完成指定预期任务袁使目标落空遥 实行末位淘汰法则管理袁使员工们你追我赶袁在优胜劣汰中不断提高公司团队的质量遥杰克窑韦尔奇说院野我们的活力曲线之所以能够发生作用袁是因为我们花了 10 年时间在 GE公司建立起一种绩效文化遥 在这种文化里袁人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈遥 坦率和公开是这种文化的基石袁我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线遥 冶说明实施末位淘汰法则还有个前提袁 那就是绩效文化袁 企业公司不仅要倡导绩效袁而且要有较高的绩效基础袁才适合采用末位淘汰法则遥 对于那些泥菩萨过河自身难保的企业袁如果再开除一些末位员工袁恐怕真的会树倒猢狲散遥 招人本身难袁开除员工袁人去楼空可能会雪上加霜遥

在绩效考评上袁内容则必须全面袁除了可量化的实际工作任务这个大项之外袁 员工的职业道德尧团队精神也在打分之列遥 而把关是至关重要的袁特别在野裙带冶处理上袁考评时对那些与企业领导沾亲带故的员工要进行回避袁裙带进入公司本身不公平袁 回避必须做到遥 否则袁他们的绩效渊非量化方面冤 往往会在某些关卡被人为夸大尧改写遥 为了维护绩效考评的客观尧公平袁防止考评成为某些企业领导铲除异己或偏袒亲信的机会袁一切裙带关系均不在考评之列遥有了一个公平正义的考评袁才能真正淘汰末位袁留下优秀遥

有家生产打印机的公司在营销中采纳了末位淘汰法则袁 效果也很好遥 该公司把营销队伍分成许多 10 人小组袁到全国各地去跑销售遥以绩效定薪袁根据员工绩效进行提成袁野多劳多得冶 最后还要看你劳动所获得的绩效多少袁一切都由销量说话袁 按销售总额的8%-12%提成袁 销售得多才能拿得多遥 根据末位淘汰法则袁10 人小组的营销员当月销量排在最后两位的袁就要扣掉两个百分点袁前两位则可获得最后两位被扣的两个点遥如果长期不能追赶上来袁经过半年至一年的观察袁 到时候就不是员工的选择权袁 而是小组长的决定权袁 可以调岗袁 乃至炒鱿鱼遥在这种淘汰竞争机制作用下袁谁都不愿意落在最后两位遥 每个月的排名总是呈动态的竞争曲线变化袁 更准确点说就是活力曲线变化遥 大家都活在一条充满活力的曲线中袁有很强的危机感袁因此能激情满怀袁 在曲线起伏中迎风搏浪袁不断推进着公司的营销力遥

从该公司的红利分配表来看袁A 级营销员获得了较之于 B级营销员 2耀3 倍的薪资报酬袁而C 级营销员收入只有 B 级营销员薪金的 12袁并且有随时被淘汰出局的危险袁这里的竞争是激烈的袁也是催生员工主动性袁 过滤员工惰性袁永葆公司活力尧不断前进的原动力遥