大型项目管理五原则

“特大项目”（定义为预算超过 10 亿美元的项目）在许多国家的经济活动中占据相当大的比重。特大项目难以按时、按预算交付已成为一个人所共知的老大难问题。有估测表明， 90 % 的特大项目最终都会超出预算。

这里可以举两个突出的例子：一是澳大利亚悉尼歌剧院项目，该歌剧院于 1973 年投入使用，峻工时间比原计划推迟 10 年，预算超支幅度高达 1400 % 。第二个例子是美国波士顿俗称“大挖掘”的“中央动脉”隧道项目，先期预算额 26 亿美元，而实际成本高达 148 亿美元。

一般说来，项目规模越大，复杂性就越高，而复杂性可能导致不确定性增加，令人无法预见项目一旦开始，将会遇到什么样的困难、变化和意外机会。我们提出管理不确定性的一种方法，就是在项目进行的全程中持续创新。本文的建议普遍适用于一切大型长期项目，而不仅限于预算规模达到 10 亿美元的项目。具体而言，我们提出以下五条创新原则。

1. 评估过去有效的管理经验 早在希思罗机场 5号航站楼项目设计之初，项目团队就系统地研究了过去 15 年间新启用的每个国际机场，以及过去 10 年来英国国内每个造价超过 10 亿英镑的建筑工程。他们从中发现了一个主要问题：管理方通过固定价格承包的方式把风险转移给承包商，导致与承包商之间形成对抗式关系。更糟糕的是，这种方法会在项目的早期阶段就使设计方案冻结不变，成为创新的桎梏。该项目的规划者经计算得出结论，如果采用固定价格承包的方式，项目最终会超出预算，并且拖期一年。他们努力吸取以往积累的经验教训，抛开死板的固定价格合同，创建了一个新的交付模式。

2. 联手应对不可预见性 当环境快速变化、难以预测时，我们需要更灵活的合同。例如，通过签定成本加成或成本可偿付合同，委托方和承包方之间建立起一种休戚相关的关系，可以在此基础上营造信任、共创协作型文化。

3. 事先演练 特大项目中凡是引入新技术和新实践，都要事先经过异地试验、现场模拟演练和其他运营环境下的试运行，予以测试和验证。伦敦奥运筹建局在为 2012 年伦敦奥运会制订场馆建设规划时，将项目交工日期定在 2011 年 7 月，特地在奥运会开幕前预留出整整一年时间进行现场测试。

4. 适当调整并分摊风险 一个特大项目中包括很大一部分可预测的、标准化的、重复性的任务，在以前的项目中已经反复进行过多次。此外，还有一部分任务是第一次采用全新的独创性程序。因此，可以把一个大项目分解成不同的项目、结构和流程，各自针对总体不确定性中的某个不同部分寻求解决之道。例如，前文提到的成本加成合同可用于不确定性较高的情况；不确定性较低时，固定价格合同可能更合适。

5. 自始至终驾驭创新 明晰地表述创新策略，有助于项目领导者从头到尾把握项目的规划、协调，与研究合作伙伴和其他合作方进行沟通。例如，2012 年，伦敦城铁横贯线项目团队开发了一个名为“ Innovate 18 ”的数字化在线平台，为内外部人士提供了一个提交创新设想的途径，其中“创新管理系统”板块可以管理、跟踪和报告创意的进展情况。如此，那些可能有助于项目推进的创新设想，便有机会在实际开工前获得有关方面的支持和认同。

尽管各种大型高风险项目复杂多样，但确实存在一些有助于提高绩效的简单原则。本文描述的五条原则通过鼓励创新来应对不确定性。它们为项目带来了通达应变的灵活性，同时又保持了项目高效交付所需的稳定性。