“我的核心骨干难容能人”

　　一个跟随你多年的中层骨干，能力无法再突破，却“干掉”了所有比他强的人，作为CEO，你怎么办？

　　宏总说起这个事有点激动。

　　他手下一个技术骨干相当不错，几年前从一所名校毕业就一直跟着他，几经创业的艰辛曲折，宏总自然是一路重用，早早就把期权给了他：“你真正想留人家，就不要忽悠，直接给他兑现。”

　　这位骨干也不含糊，动员家人投钱给公司，这让宏总感动至深：“那时候公司相当困难，天使投资还没进来，人家这么做，得多么认同公司，多么有奉献精神。”宏总心里认定了，这人就是他的核心骨干，后面就一直培养他，锻炼他，让他负责最重要的研发部门。

　　问题来得很挠头，这位得力骨干做不到使用比他强的人。

　　宏总试图调整他，反复沟通，聊的时候道理都明白，一遇比他强的人，就出分歧。结果，几个能人先后离职，公司想要的人才也招不进来。

　　宏总急了，出了一招，把他的研发中心主管拿掉，直接提成副总。

　　此招一出，砥砺会的各位CEO就议论纷纷了。

　　突破自己的瓶颈，可能吗？

　　焦点一：这位骨干能突破自己吗？

　　技术背景出身的峰总说：“这等于在一个组织里自己把自己干掉了，如果我认为我在公司的价值就是技术第一，那我肯定不能把自己干掉。这个突破实在太难了。”

　　经历过几次创业的鞠总说：“这位骨干是格局的问题，心胸的问题，他可能只能帮你完成某个阶段的目标，未来能否成为复合型人才，不好说。”

　　科技大拿许总说：“不是这个骨干人不行，他确实是阅历没到那个层面，是个人成长的问题。”

　　宏总说：“创业者要想发展，得有这种决心，最后自己把自己干掉，否则你技术到这个阶段就不能再提升了，企业就永远不能发展。”

　　投资人翟总说：“CEO做到这个还没那么难，但公司某个领域很专业的人，让他做到这点还是很难。”

　　做基因技术应用的杨总说：“一个人改变自己很难，即便可能，你也得算算需要多长时间和多大成本。”

　　我们常说，一个人的心胸决定他达到的高度，而判断心胸的一个核心标准，就是能否识人用人，或者更精确地说，能否识贤士，是否容高强。这首先要求创始人自己必须做到；其次要理解人性，不能要求所有的管理者都能有如此心胸，能让位给比自己强的人，这是一个涉及安全感、利益、个人认知的综合问题。

　　如果你是宏总，你怎么办？

　　焦点二：CEO该不该提拔他？

　　这个问题抛给了在座砥砺会的各位创始人。

　　做汽车智能驾驶的华总说：“我们这里大部分企业都是技术驱动的，后面肯定有大量的技术人才要进来，做主管的不能容人怎么行，换人嘛，必须的。”

　　鞠总说：“工作上做一个调整，不让他管这块了，把他调一个岗位。可悖论是，他又是你非常想要培养的，未来想让他发挥更大作用的人。”

　　接着鞠总又纠缠不清了：“但是你把他放在这个位置上就限制了其他更有能量的人，而且是非常关键的一个部门。也难。”

　　在外企500强历练过的杨总说：“从我的角度绝对不允许这样的事发生，绝对不允许一个人站在这个位置，阻碍公司的发展。我首先会想这个岗位最适合的人是什么样，如果他的短板不适合，那我就换人。”

　　从国企改制走过来的戈总说：“先看看能不能调岗，换个岗位他也许是胜任的，因为那个人的能力我判断也不会太差。同时他在公司需要时投了不少钱，算是对公司做出过贡献的，所以要对他有个交代，不然太没有人情味。如果不能调岗，就只能考虑让他走了，该给的补偿要给。当然，不管是调岗还是走人，都要跟他深入沟通一次，让他对自己的问题有个清醒的认识，尽量能理解老板的做法为好。”

　　年轻的海归博士创始人帆总则眉头紧锁：“我有同样的困扰，我的一个骨干，曾经很给力，一段时间干得相当不错，后来就是这个状态：不能用比他强的人。怎么办？

　　我也不知道。”

　　组织的发展和个人的能力匹配，始终都会存在类似的矛盾。有句话叫“导致走到今天的关键因素，会成为你走向未来的绊脚石（What takes you here， won’t get you there）”，所以这个问题的出现，首先是常态；知道是常态之后，再用各种方法包括上面各位提到的换岗、换人、换脑，同时要管理企业家自己的预期。

　　不合适的人，去还是留？

　　砥砺会几乎每个创始人都经历过，或正在经历的是：公司在往前走，有人却跟不上了。

　　CEO该怎么办？

　　组织利益第一。

　　这是我们最近经常说的话。在人情、过去的贡献等因素的纠结之间，永远要记得，作为一个组织的创始人要维护组织的利益，就是用最合适的人、追求最高的效率、成为最成功的商业机构。在这个基础之上，我们才有可能生存、发展。

　　还是回到那句话，“小善如大恶、大善似无情”。

　　当然，本质只有一个，方法可以无穷。

　　文/王鹂 协立投资合伙人