为什么21世纪需要使命管理

　　今天，大多数公司都有正式的使命宣言，将高度浓缩的公司宗旨从上往下层层传达，遍布组织各个角落。有了使命，公司从每个部门、每个分支到单个项目和计划，甚至岗位描述，都有了重心。这种用使命宣言来激励组织各层次员工的做法，逐渐被命名为“使命管理”（Management by Mission， MBM）。

　　各种形式的使命管理已经出现在世界各地各种类型的公司里，包括喜力（Heineken）、ISS设施服务（ISS Facility Services）、美敦力（Medtronic）、雷普索尔石油（Repsol）、西班牙电话（Telefonica）和联合利华（Unilever）。这些公司通过实践发现，给员工制造使命感有助于提高公司业绩。

　　20世纪时，人们普遍认为，要推动公司向一个共同目标迈进，最好的方法是给员工设立清晰可衡量的目标，并定期评估完成情况，于是目标管理（Management by Objectives， MBO）在公司里大行其道。进入21世纪后，公司对如何激励员工有了更深刻的理解，它们开始发现使命能够大大提高凝聚力和公司业绩，于是使命管理渐渐流行起来。

　　目标与使命

　　要理解使命管理，我们有必要先认识一下它的前身--目标管理。20世纪初，通用电气（General Electric）、杜邦（DuPont）和通用汽车（General Motors）等几家巨无霸公司采用了基于目标的管理方法，引得许多公司纷纷效仿。到20世纪50年代，管理学者彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其经典著作《管理的实践》（The Practice of Management）中首次使用“目标管理”一词。目标管理之所以流行，很大程度上是因为人们发现，有清晰目标的人比没有清晰目标的人，工作效率更高，成就也更大。

　　到了20世纪六七十年代，对目标管理的一系列正式研究证实了目标管理对绩效和计划确有积极作用。《管理学会期刊》（The Academy of Management Journal）1973年的一篇文章《目标管理的行为问题》（Behavioral Problems with Management by Objectives）指出，员工一般不会给自己设定远大目标，管理者有时会用目标来给团队成员施压。

　　不久之后，管理者就开始应对这种批评。德鲁克本人建议，管理者应该在制定目标的同时也发布使命宣言。他的理由是，如果目标来自某种宏大使命，那么员工更可能设立一致和远大的目标，完成效果也更好。

　　最近几十年，使命越来越深入人心，大多数战略规划的第一步都是使命陈述。在团队管理或项目管理上，每次设立目标前都要定下总体使命，在使命指引下开展工作。在领导力培养和辅导课上，第一件事也是讨论与职位相关的远大使命。使命定义好了，就能更清晰具体地写出实际目标。

　　尽管如此，目标并没有从此消失，相反，目标依然对公司成功至关重要。但是随着人们将重点转移到使命的完成上，目标就不再是目的本身，而成了实现更大目的的手段。

　　目标管理要做的是确保员工充分了解各自要实现的目标，以及自己对实现公司目标可做出哪些贡献。使命管理则是让员工了解其职业角色的多方面使命，以及这些使命如何与公司宗旨保持一致。

　　将使命与目标相结合的做法是在利用人类动机的两个主要来源：应对具体挑战，同时做出对社会有益的贡献。在目标管理的同时引入使命管理，就像给船装上两个马达：既增强了动力，又提高了机动性。（参见副栏“整合使命与目标”）

　　定义使命

　　要定义使命，尤其是团队或个人层面的使命，需要改变固有模式，这说起来容易做起来难。

　　如果问一位销售人员他的使命是什么，他可能会说：“提高销售额。”财务人员可能会说：“减少负债。”机器操作工可能会说：“提高生产率。”所有这些回答都太显而易见，与使命的真实内涵相去甚远。人们太习惯于目标管理，而对使命的意义常常一头雾水。

　　过去十年来，我们与成千上万的员工和团队合作，帮助他们更好地理解各自的使命。根据这些研究，我们创造了下述准则来区分目标和使命：目标是SMART（Specific， Measureable， Achievable， Relevant and Time-bound），即具体、可衡量、可实现、相关、有时限，使命是WISE（Wide， Inspirational， Service-oriented and Evaluable），即宽泛、鼓舞人心、服务导向、可评估。下面对WISE四项逐一说明。

　　宽泛 在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估和成功衡量工具，尚可接受。但是21世纪完全不同，商业环境非常动荡，难以判断应该采取何种行动。

　　因此，如果目标定义过窄，员工自发认识工作复杂性的能力势必受到限制。使命则可拓宽和加深每个人对工作意义的理解。

　　我们来看化学公司Elix Polymers销售部的使命宣言：“连接产品与市场。”这一使命由销售团队所有成员共同定义，既宽泛，又具体。它暗含了要完成具体销售目标的意思，又以相对宽泛的方式表达出来，每位销售代表都可以根据自身情况，将个人使命与之相连。

　　正是这种对个人工作本质和目的进行广泛思考和反省，才能将使命管理和目标管理区别开来。使命不是一次性项目，没有截止期限。使命针对的是更大的动力机制，告诉人们要做什么，并引导人们正确地去做。

　　“宽泛”并不意味着要费很多笔墨来表达角色和目的的全部内容。如果你用长篇大论来表述使命，那么你可能根本不知道真正的使命是什么。使命用一句话定义足矣，还不容易忘记。

　　鼓舞人心 “谁也不能代别人实现梦想。”这是丹麦设施服务提供商ISS奉行的理念。该公司业务遍及75个国家，员工超过50万人。ISS鼓励员工思考自身工作的意义，并定义自身工作对公司发展的贡献。

　　ISS知道，使命不能从外部强加给个人，必须发自内心。我们建议，如果你要设定职业使命，一定要先了解自己的个人使命是什么。如果这个使命不能鼓舞你，那么你应该继续寻找，直到找到内心的真正追求。

　　我们不能通过公司教化让员工和团队就使命达成一致意见。ISS的做法是，给员工一点空间，让他们先参照公司愿景定义各自使命。该公司的愿景是“成为世界上最好的服务机构”，而这个愿景需要通过“对员工赋权，以优质服务帮助顾客实现目标”的使命来实现。这一总体使命激励着每位员工，但并不代表他们就不需要自行定义属于自己的使命了。

　　员工必须亲自定义最能让自己产生共鸣的使命。管理者也许可以对团队成员施加影响，但只能是提供一些指导，决不能发号施令。使命只有在发自内心、自由自愿的基础上才最真实，公司无法通过层层指令来强制履行。

　　位于美国加利福尼亚州的西红柿加工公司晨星（Morning Star）可以说完完全全采信了这一观点，它鼓励员工定义自己的使命，这种使命源自他们从“发挥自己独特才能”得到的“快乐与激情”。在晨星公司，没有老板，公司使命才是老板。公司将成功归于“自我管理的职业人士”--员工发挥才干，与同事互帮互助，通力合作，相互监督完成公司使命。晨星声称自己已成为全球最高效的西红柿加工公司。

　　服务导向 管理学者彼得·圣吉（Peter Senge）曾指出，使命反映了我们能给世界带来什么。因此，除了问自己为什么要开展眼下的工作之外，还要问自己为谁服务。在个人使命和公司使命的交汇处，你还要想想，你们作为一个集体，如何为更大的事业贡献价值。

　　墨西哥食品大王宾堡公司（Bimbo）就深谙此道。它在23个国家的所有员工，加入公司第一天都要参加培训，培训内容包括思考个人使命和价值观与公司使命和价值观是何种联系。这样做是因为公司创始人洛伦佐·赛尔维杰（Lorenzo Servitje）深信每位员工的灵魂和公司的灵魂必须有共鸣。

　　宾堡认为，公司聘用一名员工时，聘用的不仅仅是员工带来的技能和知识，还有其独特的愿望、决心、努力、智慧和创造力，这些都可以用来实现更有价值的目标，为社会创造价值，而非仅仅完成手头的任务。把这些宝贵的财富整合起来发挥作用，可以超越眼前工作，成为真正的创新源泉。

　　为了从服务精神的角度定义使命，我们需要问问自己，工作到底造福了谁？答案取决于工作性质，可能是客户、消费者、股东和投资者，也可能是顾问、供应商或其他关键商业伙伴；或者更宽泛一些，包括利益相关方，比如当地社区、周围环境或者整个社会等。

　　秘鲁建筑公司JJC集团将使命用一张图绘制出来，从公司总部延伸到各个分部。每个项目，不论在城市、沙漠还是山峦之间，都有一个具体使命。除了考虑使命对客户、员工和股东的影响之外，使命还必定包括促进当地社区的福祉。管理者和员工共同开展社会公益活动，比如为当地居民和员工提供卫生、安全和健康培训，从而为当地社会和环境做出积极贡献。

　　在其他案例中，使命也许并不反映公司的业务范围，而更多的是关于员工个人的影响力。ISS公司在丹麦的一位清洁工是这样说的：“我把学校打扫干净，帮助学生们专心学习，培养才能，而我也同样在日常工作中学习和成长。”他的使命反映出他在实现清洁校园的整体目标过程中服务好学生的热情。

　　可评估 使命管理要有效果，就需要定期评估，了解目标完成得如何。使命属于谁，就由谁来评估。从使命定义那一刻起，就要明确如何评估进展情况，这就要求员工获得正确的信息和工具。

　　这一观点早已有之。IESE商学院前院长胡安·安东尼奥·佩雷斯·洛佩斯（Juan Antonio Prez Lpez）多年前就曾写道，管理者必须投入时间、精力和资源，让员工有能力自行评估其工作对他人的影响。

　　我们观察到的最佳做法是，始终主动给员工提供信息和工具来跟踪进展情况。公司管理者不能只是鼓励员工接受使命宣言，而是要通过确定指标、制作调查问卷等，帮助员工了解自己在完成使命上做得如何。

　　在JJC集团，每个团队使命都配有管理仪表盘，上面列出用于跟踪使命完成情况的指标。喜力和联合利华用短期、中期和长期发展计划来评估使命完成情况。晨星公司用的是一个名为CLOU（同事理解备忘录，Colleague Letter of Understanding）的自我管理工具，每位员工提出自己认为合适的行动和指标，与同事协商一致后确定下来。用这些指标跟踪个人或团队使命的完成情况，有利于将战略目标和日常工作联系起来，将宏伟蓝图和看得见、可衡量的东西绑在一起。

　　零部件分销商希门尼斯·马尼亚只用两个指标：订单反应时间和零部件交付比率。看起来简单，但关键之处在于公司员工都非常清楚两个指标的含义，而且对此很支持。自从采用这两个指标以来，公司所有与客户有关的工作都成绩斐然。

　　从这个例子也可以看出，使命管理的指标有时和目标管理很像，但关键区别在于，将管理方法从目标转移到使命，从而使驱动力天平发生了改变。这样，即使所选指标类似于目标，受使命驱动的员工也会发挥主观能动性来完成。

　　再看另一个例子：西班牙工业公司NalonChem曾经要花整整一个季度来制定年度目标，结果导致工作缺乏重点，生产效率低下。采用使命管理的方法后，公司目标不仅更加远大，而且只需要每年年底用一个月的时间就可设定好目标。

　　转变思维方式

　　如我们所见，将使命贯穿公司所有层级，能够极大地促进公司发展与增长，加强公司与员工之间的纽带，增强公司的使命感，提高财务业绩。

　　然而，要实现这些益处，需要公司转变思维方式，改变对组织的认识，上下级的关系要变成领导者与合作者的关系。

　　佩雷斯·洛佩斯在著作《管理基础》（Foundations of Management）中区分了两种使命：一种是外部使命，指满足我们想要取悦的人的需要；另一种是内部使命，指帮助他人实现其使命。这种区分明确了公司使命和员工个人使命的关系。

　　工业时代，经典的组织理论产生了劳动分工的概念；20世纪，关于公司的新古典理论催生了目标管理；如今这个时代需要一种将使命置于公司核心的组织理论。我们需要一种公司理论，能从人文主义的角度看待人，认识到他们有能力超越过去常说的内在动机和外在动机来工作。（参见副栏“从任务到目标到使命”）

　　这种新范式正在随着新型管理思维的出现逐渐成型，包括公司社会责任、利益相关者理论、可持续发展、良知资本主义和共同价值创造。管理者当下面临的考验，是既要当好老板，又要做好领路人。要平衡好这二者，他们需要和每一位员工密切合作，帮助他们实现个人使命，进而共同实现宏大的公司使命。

　　卡洛斯·雷伊（Carlos Rey） 努丽亚·钦奇利亚（Nuria Chinchilla） 努诺·皮塔（Nuno Pitta）