数字化转型推动电力能源企业高质量发展

　　12月19日，中国软件评测中心（工业和信息化部软件与集成电路促进中心）联合赛迪出版传媒有限公司发布“见证质量”技术白皮书。本白皮书系列分为七大部分：《车载智能计算基础平台参考架构1.0》面向汽车的智能化、网联化发展需求，在总结国内外发展实践的基础上，梳理车载智能计算基础平台参考架构；《智能制造诊断评价》面向智能制造能力诊断需求和诊断服务市场鱼龙混杂乱像，介绍典型地区优秀做法，分享赛迪灵犀面向行业的智能制造诊断模型、咨询经验及有关案例；《服务机器人安全》面向机器人安全可靠服务于人类的需求，针对主流公共服务机器人进行信息安全研究及攻击测试，揭示分析公共服务机器人信息安全问题；《电信和互联网行业网络安全》面向电信和互联网行业，分析了2019年网络安全形势及典型安全威胁，揭示了当下严峻的网络安全问题，提出行业网络安全威胁应对建议；《大科学装置工程管理解决方案》推出大科学装置工程全过程咨询管理解决方案，打造大科学装置工程管理可控合规路径；《数字化转型推动电力能源企业高质量发展》面向电力能源企业的数字化转型需求，分析转型的重点难点问题，提出数字化转型策略；《政务数据质量管理调查》以全国32个省（直辖市、自治区）为对象，调查各地政务数据管理情况以及通过在线平台提供的信息服务内容质量，反映当前各地政务数据管理现状。

　　电力能源企业数字化转型的重难点

　　电力能源企业数字化转型的重难点，总结为“数据标准规范、数据管理机制、人才团队、数据管理方法论、新技術引进”五个方面。这五个方面的重点因素均涉及企业生产、经营、管理的各个流程与环节。对于传统电力能源企业而言，围绕上述五个方面实现数字化转型任重而道远。主要重难点体现为：

　　一、数据标准规范的建立：标准规范是一切“数字化”工作的基础。经历了信息化发展的前两次浪潮，企业已建立了丰富的业务系统，各类系统技术架构、数据标准各异，应用与管理相对独立。在全企业范围内统一数据标准是一项难度极高、工程浩大的工作。

　　二、管理机制的建立：从组织机构和制度保障两方面建立数字化转型过程的管理机制。在组织机构方面，目前缺乏一个跨业务领域的数据分析与协调的部门，这个部门将有助于推动数字技术和各项业务的有机融合，同时加强跨业务协同治理，打通跨业务信息壁垒。在制度方面，要鼓励员工内部创新，发动全员参与，将数字化转型的理念渗入到每个生产和工作细节中。

　　三、人才队伍的建立：数据的存储、清洗、加工、管控等数据质量过程和专题化归集过程要求具备专业的数据管理团队，且对团队成员的素质要求较高，需要既具备过硬的技术能力，又要具备企业相关领域的业务知识。

　　四、数据管理方法论的建立：数据作为新时代企业核心资产之一，其管理与服务应作为独立业务统一运营。目前，业内尚未形成针对不同产业特征、不同类型数据资产的全生命周期管理运营体系，缺乏成熟的方法论作为指导。

　　五、新技术的引进：人工智能的应用势必引发企业组织结构、工作模式的变革，部分传统组织面临改组，新的技术密集型组织及配套工作模式诞生（如智能巡检机器人替代传统设备巡检，可能使原巡检组织改组为机器人运维组织），将对企业的经营管理理念、人才技术要求、资金投入需求、企业制度文化等方面造成较大的冲击和挑战，需要在全企业上下统一思想的基础上，逐渐过渡；同时，人工智能的发展尚处于起步阶段，将其应用于企业管理、决策等方面的可靠性有待验证。

　　电力能源企业数字化转型的基础方法论

　　结合数字化企业、数字化转型的概念以及企业数字化转型的背景，围绕电力能源企业数字化转型所需解决的核心问题，坚持以“两点论和重点论相统一”作为数字化转型的理论基础，参照现代经济学理论和闭环式演进法，研判数字化转型的基础条件并制定实施路径与保障措施。综上，提出电力能源企业数字化转型的基础方法论：

　　一、坚持“两点论”，确立“外部市场端数字化转型”与“内部生产和管理端数字化转型”两条主线。既要通过外部市场端数字化转型解决“如何率先把握新形态市场需求，创新能源生产、供给、销售模式并快速加以普及，握紧未来市场主导权”这一主要矛盾，又要通过内部生产和管理端数字化转型解决“企业内部生产和管理如何快速响应外部市场需求，与之相匹配，实现降本增效、精益管理”这一企业内部矛盾。

　　二、坚持“重点论”，将实现能源价值链整合、能源生态服务、智慧能源运营作为数字化转型的核心方向。现代管理学之父彼得·德鲁克指出，“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”。电力企业要把握商业模式竞争这一核心要点，以数字化驱动的能源价值链整合、能源生态服务作为商业模式转型升级的重点；以持续推进智慧能源运营作为企业生产、管理转型升级的重点。进而，明确数字化转型的总体方向与最终目标，分析重难点问题并制定策略、描绘愿景。

　　三、参照现代经济学理论，面向企业生产、管理、经营领域经济活动，研判数字化转型的基础。即从生产数字化基础、管理数字化基础、经营数字化基础以及数据管理与服务基础四个方面出发，审视企业开展数字化转型的起步条件，采用循环滚动式方法定位所处转型阶段，找准与下一阶段的差距并制定具体、科学的阶段性转型目标。

　　四、参照闭环式演进法，设计并持续优化实施路径与保障措施。按照“数字的产生和采集、数字的存储和梳理、业务的改造和创新、智慧的诞生和发展、智慧衍生新的数据”这一闭环式演进法，设计环形实施路径并分阶段持续加以优化，形成不断循环和提高的闭环；配合实施路径，从领导机构、配套管理体制机制、技术及业务人才队伍建设、安全风险防控等方面给予数字化转型工作充分保障。

　　电力能源企业数字化转型的策略与愿景

　　电力能源企业数字化转型策略和愿景分别从外部市场端和内部生产及管理端着手。外部市场端数字化转型策略体系的核心可概括为“一项基础举措、两项模式创新”。其中，“一项基础举措”为实现能源互联网，实现能源与人之间的互动、人对能源的智能控制、能源与能源间的多元互补和一体化调节。“两项模式创新”是运用互联网思维、数字化思维，本着“未来市场竞争是商业模式竞争”这一核心思想，率先形成“互联网+能源生态圈服务”、“互联网+能源价值链整合”的创新经营模式。

　　内部生产和管理端数字化转型策略与愿景则需要从以下几个方面重点实施：一是发展智慧监测巡检技术，实现资产运维降本增效；二是发展智慧态势感知技术，实现安全防范未雨绸缪；三是发展智慧装备作业技术，满足能源安全可靠要求；四是打造调度台上智能顾问，实现企业调度业务协同；五是打造综合智慧运行体系，提升生产指挥穿透能力；六是打造智慧资金管理体系，落地资源统筹精益管理；七是加强新型财务技术应用，提升业财流程运转效能；八是创新智慧内控监测方法，提升运营风险防控效能；九是聚合人工智能办公技术，提升员工沟通协作效率；十是推进智慧工程建设管理，解决工程监理管控难题；十一是持续完善数字基础平台，促进智慧企业持久发展。

　　路沙