7-Eleven的原点

　　事实上，我过去对商品流通业并没有什么兴趣。流通行业的工作内容是出售商品、购入商品，需要缜密的心思。所以我曾认为这项工作并不适合自己。

　　然而如今，我却身为7&I控股集团（Seven &I Holdings）——这一在国内外总营业额超过9万亿日元的流通集团的经营负责人。在感叹人生际遇不可思议的同时，我认为这也与自己累积的各种工作经验密不可分。

　　我每天努力工作的体验正是我工作的“原点”。

　　大与小的矛盾

　　1963年我刚刚进入经营新兴综合超市伊藤洋华堂时，公司尚处于发展阶段，店面总数只有5个，从业人员大约在500名左右。而到了20世纪70年代，公司迎来了急速的成长期，仅一年雇佣的员工就超过1000人。

　　20世纪60年代后期，大型超市迎来繁荣期。在经历了经济的高速成长后，消费者的需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。这期间，伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。然而，这一举动却遭到了当地小商店的强烈反对。

　　1971年9月，作为伊藤洋华堂董事的我参与了两方的谈判会议。虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。

　　对于这一现象，我由衷地感到不解。虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。

　　或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架。直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。

　　目睹谈判双方当时的焦灼状态，我心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生的双赢方法吗？

　　邂逅顶级企业

　　正是那段时期，我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。当时，伊藤洋华堂为了向零售业发达国家看齐，组织了海外研修活动，每年都会派遣60到70人前往美国研修学习，而我作为负责人也会随队同行。

　　某天，我们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入沿路的一家小店休息，而这就是我和7-Eleven的初次相遇。那间小店好比一个小型超市，既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列杂货，似乎应有尽有，什么都能买到。“没想到美国居然还有那么小的店啊”——与7-Eleven的初次相遇，只给我留下了这样一个印象。

　　然而在回国查阅相关资料后，我却着实吃了一惊：原来当时踏入的小店名为便利店，是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。由此我猜想这个名为“便利店”的门店一定拥有某些独特的核心技术，如果将7-Eleven便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共生的平衡。

　　实现这一点的前提是，必须和美国南方公司签订特许加盟协议，但是，该提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为，自从超市出现在消费者的生活中，多数小店铺都变得门可罗雀，营业额大幅跳水。再逆势而行建立小型店，根本是违背商业逻辑的行为。甚至连公司外部的业界人士和学者们也纷纷表明了坚决否定的态度。其中，一位董事会成员还以我没有销售经验为由，讽刺我是“做白日梦的门外汉”。

　　但也正是我的没经验，能让我站在不同角度分析造成小店铺衰败的因素。

　　第一是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。另一个原因是市场的变化。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉=畅销”的时代已经远去。

　　今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争，而应找准定位，并以此作为获取收益的利器。

　　我向反对者解释道：“中小型店应该挖掘差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。”终于，这番言论说服了大家，没有人再提出反驳意见。

　　谈判之路

　　行至这一步，最困难的时刻才刚刚到来。在取得公司同意后，我于1973年4月得到了直接向美國南方公司的管理层阐述合作计划的机会。

　　为拿到这次谈判机会，我们做足了功课，几乎花费了一年的时间。1972年5月，伊藤洋华堂的业务研发负责人曾拜访过南方公司，不曾想竟吃了闭门羹。最后还是经人介绍，才得到了这个珍贵的机会。

　　对方的经营高层本身对日本有一定了解，同时也对日本市场表现出极大的兴趣。在听了我方的阐述后，美国南方公司派出访日考察团，调研了日本零售业的现状并实地考察了伊藤洋华堂的多个店面。考察团提出了涉及百余个项目的问题，为此，我们迅速而详尽解答了对方的所有困惑。

　　到了6月，双方终于开始步入正式的合作谈判环节。然而，对方在谈判中态度强硬，开出了许多令我们难以接受的条件。美国南方公司提出，首先，我方主导便利店事业的公司必须与南方公司合并。其次，店铺的开设位置只能限定在东日本区域，并且8年内要达成2000家连锁店的开发指标。最后，特许权使用费必须占总销售额的1%。

　　事实上，如果我方硬吞下所有条件，即使对方是全世界最大的便利店连锁经营机构，这项事业也根本没有成功的可能。

　　谈判陷入了激烈的争论，但在我方的不懈努力下，对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店，开设店面的地理位置放宽至全日本，指标也从原先的8年2000家降为1200家连锁店。

　　但是，就特许权使用费这一问题，双方直到最后仍然僵持不下。南方公司坚持要收取占销售额1%的费用，而我方最多只愿给出0.5%。考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定差距，我方坚决不肯让步。

　　谈判就像两条平行线，总是不能达成一致。有时，双方先暂且分在不同的房间自行讨论，随后再返回交涉，接着谈判又一次破裂——就这样反复来回了好几次。最后我说：“我们立志在日本成就连锁便利店事业，却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题，如果贵公司同意降低费率，我们就能更顺利地扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到快速提升。”

　　最终，对方妥协，同意把费率降至0.6%。

　　首家便利店诞生

　　11月30日正式签订合约后，我们远赴美国，参加南方公司培训中心的研修课程。我拿到了27本厚厚的经营手册，翻开一读，我的心顿时凉了半截——所有册子里密密麻麻地写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术。

　　11月20日，即签订协议的前10天，15名员工齐聚伊藤洋华堂，成立了专门经营便利店的新公司York Seven（后更名为7-Eleven Japan有限公司）。当时的社长伊藤雅俊对我说：“既然这是你力排众议坚持要开展的事业，就由你来担任负责人吧。”新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成，目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。

　　新公司成立后，第一个面临的问题是人员招聘。由于便利店事业曾饱受全公司内外的强烈反对，因此几乎没有职员愿意主动加入。同时，为了提倡创业精神，新公司所提供的薪资水平和就业条件也非常严苛，完全不能与母公司伊藤洋华堂相提并论。再者，我们对员工的调动实行了永久制，一旦申请调动将完全脱离原籍，归属于新公司。

　　在這样的情况下，最后只有寥寥几人自愿加入，不足的名额只好登招聘信息招募，招到的员工几乎都是毫无零售经验的门外汉。再加上美国南方公司的经营手册几乎发挥不了什么作用，一切基本要从零开始。对此，我已作好了准备。

　　我决定将第一家店直接设定为使用7-Eleven招牌的独立经营加盟店。有员工提出，如果最初的几家门店选择以直营的形式运营，显然更有助于我们积累实际操作经验，但是为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，我始终坚持了加盟店的意见。

　　这时，一位家住东京江东区、名叫山本宪司的23岁青年写信告诉我们他有意加盟，开设日本的第一家便利店。

　　因为父亲的去世，山本宪司不得不中断大学学业，继承父亲留下的酒坊。虽然经营酒类的店铺受到许可证制度的保护能够确保盈利，但另一方面由于酒类采用法定定价，未来的成长空间非常狭窄。山本正在犹豫是否应该继续经营酒坊时，从报纸上读到了有关7-Eleven这种新型店铺的新闻，便想要抓住机会放手一搏。

　　酒坊店面仅为美国便利店面积的三分之一，所处的地理位置也不属于人群密集的理想区域，但我却被山本宪司的责任感和果断向新事物发起挑战的热情所触动。因此，我接受了他的加盟申请，并对他作出保证：“如果3年后经营失败，我们将负责把店面恢复原样，完璧归赵。”

　　准备时间只有短短3个月，我们完成了店铺的改装，又培训山本掌握了便利店运营的知识和技能。1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——7-Eleven丰洲店正式开业。记得当天天空乌云密布，但仍有许多人前来凑热闹。我至今清晰地记得，7-Eleven的第一位消费者是名男性，他买了副标价800日元的墨镜。

　　密集型选址

　　便利店正式开业后，亟待解决的问题层出不穷。在完善7-Eleven的过程中，我们不断打破固有的经营方法和常识，就此发起了一连串的挑战，其中一件就是旨在减少采购量的“小额配送”。

　　1号店开业之初，最令人苦恼的问题就是大量库存。当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不足时再进行下一轮采购，导致店铺的不良库存越积越多。想要解决这一问题，当务之急就是减少进货量。但是，批发商们都不愿改变固有的做法，还指责我们违背常识。面对“顽固”的批发商，我们一家又一家、一次又一次地反复上门游说。

　　由于便利店采取全年无休的经营方式，我们向供应商提出了过年发货的请求，但同样遭到拒绝，因为那时生产制造商都会放假。我们持之以恒地拜访供应商，终于在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的新年假期在内，7-Eleven每天都能在货架上陈列新鲜面包。此后，米饭和配菜的生产商也逐渐配合我们在假期里供货了。这对零售行业而言具有划时代的意义。

　　在努力提升店铺生产效率的同时，我也制定了开店的选址战略——密集型选址。

　　密集型选址的开店优势有三：

　　其一，在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

　　其二，当店铺集中在一定范围内时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。

　　其三，广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

　　到了创业第二年，7-Eleven的总店铺数已经达到100家，而美国南方公司建立100家店铺花费了15年时间。门店数破百后，“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”的广告词大获好评。在日均营业额上，7-Eleven比个体店表现出更好的成长趋势，因此吸引了众多想要仿效山本店长的私人店主，有意加盟的私人商店越来越多。

　　共同配送

　　物流体制改革，是7-Eleven进行的另一个尝试。

　　创业之初，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。

　　牛奶就是一个典型例子。当时给店里配送的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须由不同公司分别发送货品。我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。

　　共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化物流体系。共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。

　　然而，这个想法再次遭到了强烈反对。厂家不愿运送其他竞争对手的产品，并斥责我们不懂得其为建立品牌所付出的心血。这种说辞表明他们的思维模式依然停留在卖方市场时代，以為只要把产品放上货架就不愁销路。

　　但我没有放弃，为了让他们了解市场的真实情况，我做了一个实验。以前，供应商来店里送货时，都会把冰柜里其他竞争对手的产品挪到后面，单独把自家品牌陈列在最显眼的位置，只想让顾客看到自己的产品。

　　为此，我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。

　　最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。

　　此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等，按照不同的温度段进行集约化管理。这一方式沿用至今。

　　2013年，日本便利店行业在日本国内的总店铺数突破了5万家，而7-Eleven创建的独特经营结构，也成为了这一庞大行业的基本商业模式。未来，这一模式将会登上更广阔的世界舞台。

　　（此文摘自《孤高：7-Eleven创始人铃木敏文自述人生》，作者：日本日经商务，译者：顾晓琳）