莫要盲目学“老大”

　　很多中小企业，喜欢到行业头部企业学习取经，不仅学习其管理、技术，还模仿其产品、市场策略乃至文化、战略。大多数时候，模仿“老大”不仅无效，甚至还是陷阱。兔子永远不可能模仿骆驼的策略过沙漠。体量与市场地位不同，所适宜的经营策略也完全不同。对于“老马”可以轻松通过的浅水， “小马”轻易踏足则可能步入死亡深渊。

　　那么，对于中小企业，头部企业的哪些方面可以学习，哪些方面不能轻易模仿呢？

　　竞争策略、市场策略不能盲目模仿

　　一旦成为行業的头部企业与细分市场的领导品牌，“马太效应”就会产生作用。经营手法与竞争手段会因为市场地位的不同，效果大相径庭。行业及细分市场的“老大”，可以获得顾客、供应商、政府乃至人才等的更多信任、青睐与支持。

　　处于跟随、挑战地位的中小企业，如果盲目模仿“老大”的竞争策略，不仅可能无法获得这些资源，而且反而可能为老大做嫁衣，更加衬托出老大做法的“英明正确”。同样的手法，人们在心理上往往更信任“第一”，更愿意选择“老大”。比如，老大强调的卖点话术，核心广告语等，老二老三模仿往往无效。

　　作为跟随者、挑战者的中小企业，此时合理的做法不是强调“相同”，也不是强调“更好”，而是寻求差异强调“不同”。即使你真的比老大做得更好，也不适合强调“更好”，因为基于信息的不对称，此时在受众眼里是无效的。当你说比老大某某方面更好时，人们就会质疑：既然你做得比老大更好，为什么你不是老大？因而会质疑你诉求的真实性。这就是特劳特的定位理论告诫人们的：不要试图用事实去挑战人们的心智认知，最后赢的总是心智认知。

　　多数顾客心智总是倾向相信他们心智认知中的“老大”，而不是你说陈述的“更好”的事实；模仿老大，即使你做得更好，多数顾客总是会认为那不是事实。更何况事实上你也不如老大。

　　比如，作为矿泉水行业的头部品牌农夫山泉诉求“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”，以此强调天然矿泉水质好。恒大冰泉作为矿泉水行业的后来者、挑战者，诉求“我们搬运的不是地表水，而是原始森林的深层火山矿泉水”，实质上是在模仿老大的诉求的基础上强调比老大更好。事实证明是无效的。对于领导品牌，依靠所获得的“信任力”，封杀挑战者、跟随者最有效的策略是“无差异”。所以，千万别模仿老大的市场策略、竞争策略，如卖点诉求等。

　　定制衣柜的老大索菲亚诉求“定制衣柜只卖799元（每平方）”，有效打击了成品家具、木工现场打造家具等替代品，大量抢占了替代品的市场份额。行业内中小企业一时纷纷跟进，“799元”套餐满天飞，最后反而都成了索菲亚特价策略的陪衬，为索菲亚做了嫁衣。同样的特价，顾客为什么不选择老大呢？更低的特价，顾客又会怀疑你品质不如老大；更高的特价，顾客会质问“凭什么”。

　　总之，无论你如何跟随老大，最后的结果都是无效。此时最明智的做法是不跟随，换个玩法。定制厨柜及全屋定制行业的“老大”欧派的做法则很明智，没有因为是整个全屋定制行业的老大而轻视定制衣柜细分市场的老大，更没有直接模仿跟进索菲亚“定制衣柜只需×××元/m2”的做法，而是采取了另一种不同于索菲亚的特价策略：“全屋定制最低只需19800元”的特价套餐策略，效果良好。此时，众多的行业中小品牌又模仿跟进欧派的全屋定制特价套餐策略，结果又再一次为欧派做了嫁衣，成就了欧派的高速成长。

　　除了上述列举的促销策略、定价策略、广告策略、卖点诉求等，其他很多市场策略、竞争策略也不宜盲目模仿跟进“老大”。

　　产品不能轻易模仿

　　还是同样的道理，相似、相同的产品，为什么不选择老大呢？中小企业应对行业老大，产品一定要力求创新差异，而且可替代性越小越好。对于中小企业，“不同”比“更好”更好。

　　一旦产品同质化，老大的价格封杀策略是非常有效的。因为老大更具有信任力。而且，老大凭借规模实力、雄厚的财力，打得起长久的传播战、价格战。如果产品不同，老大就不能轻易实施价格封杀，如同越野车降价很难遏制跑车企业的成长。

　　加多宝（王老吉）之所以在饮料行业异军突起，就是因为没有跟进当时的“两乐”与水大战，而是避开头部品牌锋芒，另辟蹊径大力推广植物饮品凉茶。而当时跟随模仿“两乐”推广可乐饮料的品牌，如非常可乐、汾煌可乐等等，无一幸免全军覆没。加多宝（王老吉）一旦成了凉茶饮料细分市场的老大，其后模仿加多宝（王老吉）产品的企业，又纷纷为加多宝（王老吉）的凉茶推广做了嫁衣，无一获得好结果。

　　方面便起家的康师傅，在延伸进入饮料市场时，也是避开了老大威胁巨大的水市场、可乐市场而采取差异化竞争策略，在竞争相对薄弱的茶饮料细分市场获得巨大成功。

　　对于广大中小企业，最有效的竞争策略是积极实施创新差异策略，发现、开创新的细分市场并成为其主导者，在细分市场获得主导地位后再伺机延伸拓展更广阔的市场。比如马可波罗瓷砖，早期回避了头部品牌竞争威胁巨大的抛光砖等大众细分市场，专注于头部品牌忽视的仿古砖小众细分市场，并努力成为该细分市场的开创者、领导者，其后随着实力的不断增强、行业地位的不断提升，再延伸进入更多的产品细分市场，从而成就了今日中国瓷砖行业的“老大”。

　　相反的是，中国的大多数中小企业，都不是实施差异化竞争策略积极开创新的细分市场，而都是在不遗余力地模仿老大们的定位与产品。这就决定了中国的大多数中小企业，将无法“长寿”，难以健康成长为细分市场的领导者。

　　管理可以借鉴、技术可以学习

　　如上所述，老大们对外的营销策略、竞争策略等不能轻易模仿。对内的基本功建设、管理经验、管理手段、先进技术等，则可以借鉴学习。但也需注意企业规模、实力的巨大差异而有所选择地学习效仿，切不可盲目崇拜、全盘照抄。

　　老大们往往人才济济、技术实力雄厚。因此，老大们领先的技术可以学习引进。当然，技术的学习引进，也需注意企业的承受能力、消化吸收能力与效用，切不可盲目效仿老大追求技术的“高大上”，做超前的技术投资。同样的技术，对于不同规模、不同地位的企业，效用是不同的。比如，老大们由于产销量巨大，因此需要更先进高效的智能化、自动化生产装备与技术。但对于产销量有限的中小企业，盲目追求生产的自动化与效率，往往不一定合适。合适的，才是最好的。

　　老大们成为老大的成长经历可以参考学习

　　因为市场地位的巨大差距，老大们成为老大以后的竞争策略、市场策略多数不能学习模仿。但是老大们在成为老大以前的策略，及成为老大的奋斗历程，却可以参考学习。因为老大们在成为老大以前，也是行业的追随者、挑战者与中小企业，外部地位与内部条件与现时的中小企业相似。

　　现实中人们的做法正好相反，多数中小企业看到的、关注的、学习效仿的都是老大们成为老大以后的策略，而不是其在成为老大以前曾经作为中小企业的种种努力与策略。老大们之所以成为老大，不是因为其今日的策略，而是因为其往昔的努力。

　　所以，學老大切莫学错地方。

　　关于“老大”的定义

　　行业的老大未必是有效的老大，细分市场的老大才是最具竞争威胁的老大。一个产品繁多、覆盖多个细分市场但却没有获得细分市场领先地位的行业老大，是没有多少信任力与竞争威胁的，甚至其自身发展都存在巨大风险。

　　比如，空调领域最具威胁的是空调细分市场的老大格力，而不是整个家电行业的老大。恒大是地产行业的龙头老大，却不是粮油、饮料行业的老大，在进入粮油、饮料等行业与市场时，不应该以“老大”自居、按照“老大”的策略行事，诉求比细分市场的老大“更好”，而应该按照跟随者、挑战者的身份制定差异化经营与竞争策略。

　　我们再来看看正确定义“老大”而采取了恰当的竞争策略的成功案例。

　　案例1：索尼的数码相机业务竞争策略。

　　实力远比佳能、尼康更大的索尼公司，在并购进入数码相机领域时，放弃了尼康、佳能地位突出、威胁巨大的单反细分市场，积极实施创新差异化策略，成功开创了“微单”这一新的细分市场并成为了该细分市场强有力的主导者，对尼康、佳能的相机业务构成了巨大竞争威胁。

　　案例2：富士的数码相机业务竞争策略。

　　胶卷行业曾经的世界性头部品牌富士，在数码相机领域，回避了“老大”地位突出、威胁巨大的单反细分市场，专注于微单市场并以其在胶片年代积累下的丰富的色彩处理技术，以“好色彩”独特定位，在数码相机领域站稳了脚跟，发展良好。

　　汪光武

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