从“我”到“我们”，管理挑战再升级

　　接上期话题，笔者想继续与大家分享关于“管理”的思考。古语有云：“修身齐家治国平天下”，其先后顺序与“管理”的逻辑不谋而合。以自我管理为基础，如何做好组织管理又是另一重难题。尤其是当企业发展规模越来越大，业务复杂程度越来越高时，传统的组织模板在无法推动创新的同时，极有可能拖累运转效率。而关于团队的管理，笔者在日常工作中也有几点较深的感悟想与大家分享。

　　感悟一：能力再强也要以共识作为牵引力

　　如何打造一个高效有担当的团队？笔者认为“共识”是首要条件，只有“心往一处想，力往一处使”才有可能形成上下同欲、上下同频、上下同力的价值共同体。大多数HR在招聘的过程中都会重点关注学历、从业经验、项目经验等，这当然是需要聚焦的点，但这也仅仅是冰山之上容易被发掘的内容，但是冰山之下那些隐形因素包括认同感、价值观的匹配等，或许更大可能体现个人与企业的化学反应。

　　陈春花教授曾说过：“公司更需要‘对的人’，而不是‘能人’。”那什么是“对的人”？笔者认为拥有“共识”就是基础条件，达成共识才有意愿去施展能力。能力意愿四象限模型就根据能力与意愿的高低组合分出四个类型，其中高能力低意愿的人如果无法引导其转化成高意愿，那么他的高能力也就无法为企业发展带来价值。尤其是高管团队更要将“共识”放在第一位，次关键才是讲究能力互补。

　　感悟二：工作质量不仅在于人也在于方式方法的运用

　　我们在探讨管理问题时，更多关注到员工的态度、能力等个人因素，当然这些对保障工作的顺利进行有着重要影响。但人力绩效之父吉尔伯特所提出的BEM模型，为我们的管理行为提供了新的思路。在BEM模型中个体因素对管理的影响仅占到大约25%，而环境因素包括数据、资源、流程、激励等因素影响占到约75%。以此为参考，我们可以尝试做出一些改变。

　　今年杭博也在推动一个重点项目——技控培训。技控的焦点不在于提高员工的个人能力，而是重点思考如何制定更高效高质的解决方案。核心强调的是“简化事”进而再“赋能人”，让能力稍弱的员工也能通过科学的流程、工具等成为绩效达标的员工。以降低移动售卖成本率为例，由于其非预定性对厨房备餐控制带来难题。而在技控学习中，厨房利用将技控提升点锁定在“沟通备货”。不再依靠人的经验进行分析判断，而是开始重点关注数据统计的精准性，通过制作移动售卖实际数据统计表，一是统计用餐人数的差异可作为同类型活动参考；二是进行数据分析得出中西厨房备餐的比例。在项目实践期间，厨房用两个月时间将移动售卖成本率降低5.78%。

　　感悟三：要抓目标达成结果也要关注实现过程

　　这一点在之前的专栏里也与大家探讨过，其关键就在于如何将企业目标进行科学分解实现对过程的精准把握，对目标结果更加“心中有数”。可量化、可追溯的分解模式在帮助企业目标清晰可操作的同时，也为过程评估提供更多依据。

　　在关注业务发展的同时，管理的艺术也越来越吸引笔者。业务发展与组织管理密不可分，在企业的务虚会上笔者也提出要实现“业务+组织”的双轮驱动。从“我”到“我们”，就是管理者的自我精进与组织效能的不断提升在共同发挥作用，最终形成利益共同体、情感共同体和命运共同体，打造好组织比拥有好领导更重要。

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